對(duì)于很多企業(yè)來說，要想抓住這次機(jī)會(huì)，首先要練好基本功。在目前的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很多公司的人才管理都暴露出這樣那樣的問題，缺乏對(duì)技能、能力、關(guān)鍵人才以及頂尖人才的全面認(rèn)識(shí)。

　　事實(shí)上，在規(guī)劃未來的工作和職位時(shí)，很多企業(yè)眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的勞動(dòng)力、哪些是次要的勞動(dòng)力，哪些是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)人才、哪些不是，誰的工作表現(xiàn)最好、誰的表現(xiàn)一般或者較差，因此企業(yè)往往無法做出正確的人才決策。

　　這樣的結(jié)果是造成高潛力人才以及關(guān)鍵能力、知識(shí)和關(guān)系的流失，削弱了企業(yè)經(jīng)營能力和競爭力。考慮到這次經(jīng)濟(jì)下行的長期影響，企業(yè)最重要的任務(wù)就是做好人才管理工作、而且動(dòng)作要快。

　　事實(shí)上，不管具體的商業(yè)環(huán)境如何，人才戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略一樣，都是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。不幸的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的無情打擊使這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)暴露在我們面前：很多企業(yè)的人才規(guī)劃與管理能力還無法應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。

　　譬如說，在第一輪裁員結(jié)束后，下一步該做什么？初步調(diào)整的阻力相對(duì)較小，而且大多數(shù)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)也是有利的：表現(xiàn)差的員工一下子就能被甄別出來，而剩下的員工也很少會(huì)對(duì)裁員的決定表示驚訝。但下一輪裁員(如果必要的話)的難度就要大得多了，特別是對(duì)于那些缺乏完整的員工績效和能力信息的企業(yè)。這些信息是企業(yè)在困難時(shí)期實(shí)現(xiàn)成功的人才管理目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)必須高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)在未來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)能夠領(lǐng)跑競爭而儲(chǔ)備人才資源。

　　為了確保其人才技能和人才儲(chǔ)備能夠支持企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以采取很多新的方法和措施。依靠這些方法，企業(yè)可以有更多的選擇來解決問題，而不是裁員那么簡單。企業(yè)可以：調(diào)整崗位和工資水平、而不是簡單地削減職位或者減少工時(shí)；識(shí)別最重要的、具有戰(zhàn)略價(jià)值的崗位，這些崗位即使是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保留；為員工提供一些新的支持和福利，增加合作機(jī)會(huì)；確定哪些是必須留住的工作表現(xiàn)最好的員工；實(shí)施考慮已久的全球人才招募戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找合適人才。

　      生存：削弱崗位、還是削減成本？

　　　　不充分考慮企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略能力而一味全盤裁員，會(huì)對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展造成損害。例如，一家大型零售企業(yè)最近向員工推出了一個(gè)自愿退休計(jì)劃，由于沒有規(guī)定具體的退休條件，從而導(dǎo)致上千名擁有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的員工流失。這顯然不是該企業(yè)的初衷。

　　缺乏深思熟慮的裁員計(jì)劃會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多種不利影響。這種人力削減項(xiàng)目會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)和形象，打擊留下來的員工的積極性和勞動(dòng)效率(見補(bǔ)充報(bào)道)。

　　這種損害會(huì)持續(xù)很長時(shí)間，而且影響頗為隱蔽，特別是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致的很多問題不能充分顯現(xiàn)時(shí)。工作機(jī)會(huì)的暫時(shí)性減少意味著自愿辭職率會(huì)在一段時(shí)間里降至接近零的水平；但員工留任率高并不一定意味著員工滿意度也高。

　　　不加區(qū)分地裁員還會(huì)削弱企業(yè)的競爭力。績效退化很快就會(huì)在收益降低和客戶流失加劇中體現(xiàn)出來。從長期來看，它也會(huì)對(duì)人力資源造成侵害，致使一些不幸在錯(cuò)誤時(shí)間上崗、或者被安排在錯(cuò)誤崗位的優(yōu)秀人才被迫流失。

　　一些組織正嘗試采用新的、創(chuàng)造性的替代方法來降低人力成本。例如，減少基本工資或者采用與績效掛鉤的多層級(jí)工資。另一個(gè)方法是削減所有員工的工時(shí)、或者要求員工無薪休假。

　　　　對(duì)于關(guān)鍵員工，可以采取裁員之外的其他替代方法。例如，一家大型電信公司積極嘗試將部分受過培訓(xùn)的工程師臨時(shí)“借調(diào)”到其他公司。這樣一來，員工有了新的工作機(jī)會(huì)，而且工資水平不會(huì)因此降低；另一方面，公司也能暫時(shí)減少工資支出。

　　這種替代方法確實(shí)比較有效。但企業(yè)真正需要的是一個(gè)更全面的計(jì)劃，既要降低人力成本、又不能損害員工質(zhì)量。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須進(jìn)行埃森哲稱之為“戰(zhàn)略職位評(píng)估”的工作，即根據(jù)不同個(gè)人和崗位的績效水平和商業(yè)價(jià)值對(duì)所有員工進(jìn)行評(píng)估。

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的慘淡光景，企業(yè)不妨破釜沉舟，想想企業(yè)未來發(fā)展需要什么樣的人才、需要采購哪些關(guān)鍵技能、最理想的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是什么樣子，等等。因此，在解決它們最緊迫的人力成本問題之外，企業(yè)必須提出更加全面的人才規(guī)劃，增強(qiáng)它們的中期自我調(diào)整能力。由于人們都期待變革，所以千萬不要浪費(fèi)這次機(jī)會(huì)。

　　好的人才規(guī)劃是一個(gè)嚴(yán)絲合縫的程序，它可以分為四個(gè)步驟。在第一步，企業(yè)需要充分了解人力資源方程式需求一端的要素：企業(yè)需要什么類型的人力和技能來執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略？哪些關(guān)鍵人力需要補(bǔ)充頂級(jí)人才？

　　在第二步，注意力應(yīng)轉(zhuǎn)移到人力資源方程式的供應(yīng)一端。首先，當(dāng)前的形勢(shì)如何？經(jīng)濟(jì)下行減少了人們主動(dòng)辭職的意愿，這對(duì)整體人力資源組合有何影響？它是否延誤了一些人才新星的上升？部分員工的離職對(duì)組織知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了何種影響？企業(yè)是否已經(jīng)在頂級(jí)人才離職或退休之前掌握了關(guān)鍵的知識(shí)內(nèi)容。

　　接下來，分析外部形勢(shì)。過去幾年間，人口結(jié)構(gòu)的變化與教育資源的短缺，已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)招攬和留住它們想要的人才。年輕一代的勞動(dòng)人口(通常被稱為80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他們的父輩習(xí)以為常的工作條件；他們常常尋求一種更平衡的生活方式，希望擁有一份有意義的工作，而且愿意為有社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)效力。

　　人才規(guī)劃的第三個(gè)步驟，是分析人才需求與供應(yīng)之間的差距，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)入最后一個(gè)步驟：制定實(shí)際的人才規(guī)劃。現(xiàn)階段企業(yè)擁有哪些可行的對(duì)策，對(duì)于調(diào)整困難經(jīng)濟(jì)時(shí)期的人才結(jié)構(gòu)非常重要。它們包括如下內(nèi)容：

　　最近由埃森哲與經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)開始實(shí)行全球人才采購的策略和低成本國家交付的方式。這樣做不再只是為了削減成本，同時(shí)也是提高生產(chǎn)效率、擴(kuò)充人才渠道和加快重要項(xiàng)目完工速度的重要手段。

　　　　這種人力采購的全球視野還必須貫徹到公司的一般性人才招募流程當(dāng)中。企業(yè)的用人政策要靈活，學(xué)會(huì)就地取材。領(lǐng)導(dǎo)人才以及其他關(guān)鍵技能的短缺，導(dǎo)致最近幾年全球人才采購市場(chǎng)的持續(xù)升溫，而此次經(jīng)濟(jì)衰退又使得這一做法的重要性顯得更加突出。

　　使用臨時(shí)工或者合同工，既可以增強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵能力，又不會(huì)發(fā)生與長期雇用相關(guān)的成本。但這種做法同樣存在風(fēng)險(xiǎn)。臨時(shí)工的長期忠誠度以及他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同度可能會(huì)低一些。此外，需要對(duì)他們投入多少技能培訓(xùn)和發(fā)展成本，也是一個(gè)問題。因此，引入這類員工必須經(jīng)過慎重考慮。

　　共享服務(wù)和外包，是挖掘多重人力渠道效益的另一種可行做法。現(xiàn)在，就像與前幾次經(jīng)濟(jì)衰退一樣，企業(yè)對(duì)外包、尤其是特殊類型工作外包的興趣越來越濃。非核心業(yè)務(wù)、吸引和留住人才難度增加的業(yè)務(wù)、或者亟需削減成本但又不能犧牲工作質(zhì)量的重復(fù)性交易或分析工作，都比較適合外包或者交給合作伙伴完成。

　　一家零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它很難留住預(yù)測(cè)部門的全職員工，這項(xiàng)工作很重要，但需要從事反復(fù)的分析和報(bào)告工作。這家公司的解決辦法就是尋找外包伙伴，由后者向它提供可靠的、擁有預(yù)測(cè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人力資源。

　　該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃與物流控制的高級(jí)副總裁表示，“預(yù)測(cè)工作涉及諸多技術(shù)性能力和經(jīng)驗(yàn)，所以合作伙伴必須具備豐富的人才儲(chǔ)備、能夠?yàn)槲覀兂掷m(xù)提供最優(yōu)秀的人才。”