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危機(jī)來臨恰是人才升級的好機(jī)會

發(fā)布日期：2008-12-29 點(diǎn)擊次數(shù)：1526 次

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　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)對企業(yè)是個壞消息，但也是進(jìn)行人才升級的好機(jī)會
　　經(jīng)濟(jì)低迷讓企業(yè)的人才戰(zhàn)略面臨風(fēng)險。由于不斷下降的業(yè)績迫使裁員的幅度日益加大，企業(yè)很容易在不經(jīng)意間就損失掉對企業(yè)有貢獻(xiàn)的寶貴人才、挫傷士氣或損害企業(yè)在潛在雇員中的聲譽(yù)，或者放棄重要的培訓(xùn)與員工發(fā)展計劃。不過，有一個較好的做法。雇主通過在降低成本的工作中重視人才的作用，可以聰明地強(qiáng)調(diào)他們向現(xiàn)有及潛在雇員提出的價值主張，并有力地加強(qiáng)自己的地位，以便在經(jīng)濟(jì)狀況改善時實(shí)現(xiàn)增長。
　　企業(yè)可以把降低成本的努力當(dāng)作重新設(shè)計崗位的機(jī)會，使工作崗位對于承擔(dān)相應(yīng)工作的人更有吸引力，通過這種做法來保持對內(nèi)外部人才的吸引力。一個工作崗位的責(zé)任水平、自主程度以及控制范圍都與提高雇員滿意度有關(guān)。減員提供了一個有力的刺激，它讓企業(yè)可以通過打破各自為政的壁壘、擴(kuò)大富有挑戰(zhàn)性的管理角色的控制范圍，來更好地使用現(xiàn)有資源，從而提高吸引關(guān)鍵人才進(jìn)入重新設(shè)計的崗位的機(jī)會。
　　我們來看看思科在上一次蕭條期間采用的精簡方法。2001年，由于日益惡化的財務(wù)表現(xiàn)迫使企業(yè)裁減8,500個崗位，思科重新設(shè)計了職位和責(zé)任，以改進(jìn)跨職能協(xié)調(diào)并減少重復(fù)。這些舉動所培育的更富協(xié)作性的環(huán)境提高了許多雇員的工作場所滿意度和生產(chǎn)率。當(dāng)企業(yè)在精簡工作一開始就專注于重新設(shè)計工作崗位并留住人才時，像思科這樣的舉措就會取得成功。
　　除了重新設(shè)計角色以外，減員的企業(yè)還應(yīng)小心保護(hù)培訓(xùn)和開發(fā)計劃。這些計劃不僅對保持工作場所士氣和提高長期生產(chǎn)率必不可少，還可以為人們提供必要的技能以承擔(dān)重新設(shè)計后擁有更大的控制范圍的工作。在上一次衰退期間，國際紙業(yè)公司用公司高層領(lǐng)導(dǎo)取代外部協(xié)調(diào)人，繼續(xù)在其領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院提供培訓(xùn)課程2 。這一做法不僅降低了實(shí)施成本，還由于高層領(lǐng)導(dǎo)的參與而將領(lǐng)導(dǎo)力計劃的內(nèi)容與影響公司當(dāng)前的業(yè)績的決策和技能更密切地聯(lián)系起來，重新定位了培訓(xùn)內(nèi)容。同樣地，IBM在20世紀(jì)80年代中后期遭遇重大的業(yè)績挑戰(zhàn)期間，仍保留了其雇員發(fā)展計劃。該公司利用Lou Gerstner走馬上任擔(dān)當(dāng)CEO以及推出新戰(zhàn)略來扭轉(zhuǎn)局勢，但是，IBM在人員發(fā)展方面的歷史性投資為企業(yè)成功扭轉(zhuǎn)局勢助了一臂之力。
　　企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模裁員之前，應(yīng)運(yùn)用其業(yè)績管理流程，幫助識別能力強(qiáng)的雇員。對業(yè)績和潛力進(jìn)行嚴(yán)格而任人唯賢的評估的企業(yè)，可望做出好的人事決策。這些企業(yè)在決策中還應(yīng)考慮其他的戰(zhàn)略因素。他們應(yīng)評估，何種類型的人才目前推動了業(yè)務(wù)價值，何種人才從現(xiàn)在起三年之內(nèi)會推動業(yè)務(wù)價值，以及目前以及將來有何種人才可供使用——同時要記住（比如說）兩年后同樣會有新畢業(yè)的MBA可用。企業(yè)還應(yīng)考慮，何種類型的人才需要數(shù)年時間才能替代或者培養(yǎng)——例如，由于退休而引起的電力工程師人才供應(yīng)的顯著下降。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負(fù)面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應(yīng)努力留住的人才。
　　裁員的企業(yè)必須堅定不移地關(guān)注削減成本工作產(chǎn)生的內(nèi)部文化影響和外部聲譽(yù)后果。盡管強(qiáng)大的雇主品牌具有恢復(fù)力，但是一旦文化受損，就很難重建品牌優(yōu)勢。許多企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模精簡的方式降低了留下來的員工的工作效率、士氣和動力。這種做法也會刺激表現(xiàn)優(yōu)異者的流動率，并損害企業(yè)將來吸引能干人才的能力，因?yàn)椋瑵撛诘墓蛦T會掂量在這種企業(yè)工作有多大風(fēng)險。
　　要抵擋這種趨勢需要創(chuàng)造性。2001年，思科為其解雇的工作人員提供了慷慨的補(bǔ)償費(fèi)并協(xié)助其找工作，還推出一項(xiàng)計劃，向同意為本地慈善機(jī)構(gòu)或社區(qū)組織工作的前雇員支付三分之一的工資外加福利和股票期權(quán)。此類措施通過努力讓離職的雇員對思科有較好的感覺，而保護(hù)了思科的雇主品牌，同時，對那些留下的人，則突出強(qiáng)調(diào)了公司對員工的承諾。其效果相當(dāng)可觀：雇員滿意度依然很高，思科在《財富》雜志“最適合工作的公司”榜單中仍占據(jù)著顯著的排名位置。
　　強(qiáng)大的雇主品牌對于進(jìn)行精心招募的企業(yè)也很重要，即使他們在其他方面仍在削減人員成本。利用經(jīng)濟(jì)減速來發(fā)現(xiàn)并雇傭失業(yè)的人才通常成效顯著。研究表明，盡管衰退時期的招募水平可能與正常年景持平甚至下降，但是，所招募到的員工的質(zhì)量卻有所提高3。發(fā)現(xiàn)并雇傭這些被取代掉的人才的機(jī)會在低迷時期尤其寶貴，因?yàn)椋鹑诜⻊?wù)部門中大規(guī)模的裁員使得非金融企業(yè)可以獲得大量的高教育水準(zhǔn)和高就業(yè)動機(jī)的專業(yè)人士，在此之前，他們可能并沒有考慮過在以前的雇主之外或行業(yè)之外從業(yè)。
　　有些組織以令人驚訝的敏捷速度，回應(yīng)人才市場中的這些機(jī)遇。2008年10月底，美國國稅局在曼哈頓舉辦了一場以被取代的金融服務(wù)專業(yè)人士為目標(biāo)的就業(yè)招聘會。1300多人與會，許多人排隊3個多小時，以便更好地了解一家提供令人感興趣的“工作穩(wěn)定性”新品牌的雇主。
　　為了確保企業(yè)目前的盈利能力和未來的競爭力，低迷時期的削減成本往往是必要的。企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計劃，而應(yīng)利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會。這意味著，要把通過削減成本而解放出來的一定比例的資本重新投資于精心設(shè)計的招募和發(fā)展計劃以及保護(hù)文化和重新設(shè)計工作崗位的努力，以便使企業(yè)對留下的員工更有吸引力。

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