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創新人才怎么招

發布日期：2009-2-10 點擊次數：1495 次

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　　長期以來，公司的招聘人員和人力資源專員習慣于“公正地”對待所有應聘者和崗位。對大部分公司來說，“公正”是“一視同仁”的同義詞。不幸的是，如果你真的對所有應聘者一視同仁，就很可能錯失一些能對公司業績產生重大影響的人才。這樣的人才往往被稱為創新者、游戲規則顛覆者、思想領導者和多元思考者。
　　盡管在招聘中追求卓越和效率一度是公司的目標，但情況已經完全變了。現在，增長和績效不是由一致的流程、嚴格的政策或既有的標準來推動，而是由創新來推動。在這個新時代，招聘人員和招聘經理需要把他們以往對招聘的認識統統丟掉，來創造出一個全新的、能夠發現創新者并對其區別對待的招聘流程。
　　在公司招聘中，有許多原因導致經理人不能采用特定的流程和計劃來尋找人才，而長期以來獵頭專業人士都能對游戲規則顛覆者區別對待。最常見的原因是，他們未能計算出將創新者招至麾下能對公司產生多大的影響。
　　谷歌、蘋果、微軟和通用電氣這樣的領先企業在理解這種人才的價值方面是帶頭人。比如，谷歌就發現，一名頂尖工程師能比一般工程師多創造300倍的價值。實際上，谷歌創造了世界上第一個旨在為公司的每個職位發現和聘用創新者的招聘流程。正如谷歌說的那樣，“不論你在什么崗位，都不能墨守成規。創新是我們的血統。即使是最好的技術也能繼續改進�！�
　　蘋果招募了法德爾（Tony Fadell）來幫助公司創造iPod，這個產品為蘋果帶來了數百萬美元收入，也展示了公司對通過招聘來建立競爭優勢的認識。這些創新者能帶來多少現金價值，并沒有許多公布的研究數據。但是幾乎現有的所有研究都表明，他們產生的價值至少是一般員工的5倍。
　　為什么你會錯失創新者
　　不論你是招募創新者還是培養他們，你公司的人力資源部門都必須為抓住這些創新者、游戲規則顛覆者和多元思考者而設計出一個專門的計劃。
　　但是首先，你需要了解為什么大多數傳統的招聘制度不能招募到創新者。主要原因如下：
　　過于看重教育程度。多數公司都對應聘者的大學學歷非常著迷，但他們必須接受事實—這個世界到處都是沒進過大學或大學輟學的成功人士。實際上，這個時代一些最成功的人都是中途從大學輟學者，比如蓋茨（微軟）、埃里森（甲骨文）、喬布斯（蘋果）、扎克伯格（Facebook）、戴爾（戴爾），以及布林與佩奇，這兩位谷歌的創始人中斷了斯坦福大學的博士學業。
　　關鍵在于，多數大學教育結構分明。結果，那些想法與眾不同的人總是在那里受挫，于是他們只好中途退出。
　　解決方法：修改工作要求和由招聘人員進行的篩選流程，讓沒有大學學歷的人也不受歧視。
　　過于強調工作經驗。過去，商界的變化非常緩慢，創新要花很多年的時間，所以工作經驗就很有意義。而現在，怎么可能有人在Facebook、eBay、iPhone這樣的新興行業工作過數年時間？這些行業的概念在以前根本就不存在。
　　創新者，這個詞本身就意味著不可能在他們的想法和概念涉及的領域擁有豐富經驗。現實是，世界上的變化和革新正在激增，而知識、答案和經驗在短短兩年后就可能過時。
　　解決方法：修改篩選制度，使之不會自動排除不滿X年工作經驗的應聘者。經驗可以作為一個考慮因素，但正如谷歌發現的那樣，你還需要關注工作環境之外的成功和經驗，來找出游戲規則顛覆者和創新者（看看他們是不是寫了一本書，贏得過地區競賽，創辦過自己的事業，等等）。
　　以為簡歷能反映想法。如果你在尋找創新者，就不能總是單純依靠簡歷。傳統的簡歷強調經驗和教育，而大多數簡歷篩選者就很可能錯失Facebook的創始人扎克伯格這樣的人才，因為傳統的簡歷沒有位置展示正式工作經驗和教育經歷以外的創新觀點。
　　解決方法：谷歌的方法是把視野擴展到工作經驗之外。除了簡歷之外，谷歌還利用一份關于其他各種領域的經驗和成功經歷的問卷，來發現創新者和多元思考者。
　　如果你夠膽大，可以要求應聘者在公司網站上具體列出他們成功改變了游戲規則的創新和想法。你需要修改關鍵詞搜索過程，使之更加關注表明創新可能性的關鍵詞語。你應該搜索的一些詞包括：“創新”、“新”、“新穎”、“突破”、“開創性”、“發現”、“創造”、“與眾不同”和“突變”。
　　相信只有具備專業學歷者才合適�，F在的高等教育賦予人足夠多的靈活性，不管什么專業都能學會多種技能。設計網頁不再需要工科學歷，也不是只有工商管理專業才能理解市場營銷。幾乎所有的專業學習都包括一些技術方面的東西。所以，如果你認為技術方面的技能只能在工科學歷的人身上找到，你就會錯失一些優秀人才。EDS、Hallmark和谷歌就成功招聘了創意設計、音樂、數學和其他非傳統技術領域的優秀學生。
　　解決方法：首先找出哪些學習項目很可能產生創新者和與眾不同的思考者。是的，你應該看看傳統意義上的專業，但是你的搜索不能全部定格于這些專業。你應該定期在其他更具創意的學科的實習生身上碰碰運氣，來看看你是否遺漏了一些頂級人才。
　　通過公司舉辦各種競賽和項目也是從各種專業中找到創新者的好辦法。除此之外，在關注頂尖學校的同時，你也應該看看一些堅持通才教育的文理學院（liberal arts institutions），他們的學生往往不會被當前的技術和工作方式所束縛。
　　把適應企業文化作為選擇的標準。不幸的是，許多篩選流程的設計都意在排除那些與公司的一般員工不同的人。這種設計的前提是，不適應主流文化的人具有分裂性，難以駕馭，頑固不化。如果你在尋找游戲規則的顛覆者，那么，這些人恰恰注定了要與眾不同。
　　法德爾在第一次接受蘋果面試時說，“你們現在這樣不對。蘋果不應只在計算機領域發展，還應進入音樂領域。”不幸的是，在大多數公司，批評他們現在的做法就意味著這個人一定不會被聘用。多年以前IBM就知道，把與大環境不同的人帶入公司能幫助刺激變革。韋爾奇在通用電氣也做了類似的事情—他要求高管任用一個（通常是年輕的）技術奇客（geek），來擔任推動他們使用和理解更多技術的導師。
　　解決方法：首先要認識到，如果你想在突破性的技術和流程改進方面引領業界，就要修改篩選和面試流程來讓文化破壞者進入。目標是讓篩選制度能夠讓超出常規思考者（本質上肯定與你現有的員工不同）—至少在某些崗位上—有足夠的機會能展示自己的想法和新的思考方法。
　　在招聘環節，你可能還需要指定一名創新倡導者，他的工作就是找出有潛力成為創新者的簡歷，確保他們在面試流程中有機會展示自己的創新能力。要確保創新者不被拒，關鍵在于為獨樹一幟喝彩，而不是抵制。
　　使用一個拒絕創新者的面試流程。許多面試流程的最終成果就是他們聘用了最好的風險系數最低的應聘者。不幸的是，創新者大多高風險。所以你要知道，面試流程很可能是部分問題所在。
　　解決方法：要告訴招聘經理和面試官，他們能做什么來改進評估過程，降低拒絕創新者的頻率。最佳方案是給潛在的創新者一個目前團隊面臨的真實難題，請應聘者說出他們解決這個問題要采取哪些步驟。如果答案與你現有的方法有極大不同，你就找到了一個超出常規的多元思考者。

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