實現角色轉化

    首先，讓我們一起回顧一下剛剛過去的一年里人才市場所發生的重大變化。我想以下這些顯著的變化，是我們從事HR管理工作的都深切感受到的：勞動合同法的實施影響深遠巨大；金融危機引發的職場動蕩，擴散效果明顯；勞動爭議仲裁法實施，勞動爭議數井噴；外資撤離，企業經營困難下普通白領普遍遭遇“寒冬”；一級員工、大學生招聘成為買方市場。

    總體來說，當今的人力資源正面臨前所未有的挑戰。主要表現為：裁員、組織變革、更靈活的人力調配，以及加強績效考核管理成為HR的工作重點；高員工勝訴率下加劇的勞資糾紛；凍薪、減薪下的員工激勵，跟優秀員工保留措施；90后員工的有效管理；員工抗壓力、工作生活平衡，跟多元化能力提升，以及HR從業人員的心理建設等在這樣一個背景下，人力資源必須進行角色轉換。就我個人的理解，我認為HR必須做好兩個方面的工作。

    第一，支持企業的管理。HR需要了解所處環境中的經營績效，并有效地將工作與企業策略銜接。同時，要專注于高回報率的工作，完美地執行和溝通。當然，能否將HR工作進行組合管理，也特別重要。

    第二，做好人才管理工作。實踐證明，把杰出的領導人放在對的位子上，決定了企業80%的成功。花工夫了解人才，記住他們的名字和強項是好的開始。不斷提高績效的要求，兼顧標準化和個人化的激勵，同樣是HR所具備的基本功。最標準化的激勵就是給錢，但對于某些高端的管理人才，他要的可能不是錢。我舉一個例子，我以前的公司中有一個非常杰出的女性高管，一年賺很多錢。后來我問她，最能夠激勵你的是什么，她說家里有個3歲小孩，你幫我把家里的保姆搞定，我24小時付出都可以。所以，在進行激勵時，將個人化跟公司的標準化結合著考慮，是很重要的。

    提升人力資源專業價值

    一般來說，人力資源工作的價值主要體現在三個方面：首先是人力資源流程，即其基本職能和常規性工作，包括人才供應、核心和專業能力、高績效、員工關系、組織規劃等，這是人力資源的內在的價值。其次是人力資源結果，即人力資源管理的結果要實現人才供應的持續性、使核心和專業能力得到提升、建立高績效團隊、使企業成為最佳雇主等。最終在企業的經營表現，則體現為促進企業成長、提高利潤、提升效率，還有企業社會責任等。

    那么如何提高人力資源專業價值呢？不斷發展核心領導力是一個重要的方式，同時也是中國長期持續發展的關鍵問題。跟其它發達國家相比，雖然中國的管理人數眾多，可是高端領導人才，尤其是具有全球性眼光的高端人才相對缺少。還有一個很有趣的現象，就是過去30年改革開放的迅猛發展，中國資深領導平均比歐美國家的年輕10到15歲，在中國來，25歲的CEO到處都是，這是中國一個特殊的現象。這個現象好的一面是充滿創造性，但不好的一面是普遍缺乏管理經驗。同時，長期的供需矛盾造成人才的不穩定性，跳槽的情況比較多，根據我們自己做的調查，在所謂的IT產業，大概每年平均跳槽的在15%.人才的相對不穩定，有一部分原因是供需嚴重失調所造成的。

    在中國，還有一個最有趣的現象，往往學習跟職業發展的機會排在錢的前面。當我們去招聘一個新人士，他可能不好意思告訴你錢很重要，可是我們做員工調查發現，學習跟成長的機會永遠是前瞻性，職業發展的機會，學習中的機會往往是排得很高的。

    因此，在中國發展核心領導力，對于任何一個公司來講，都是一個重大的挑戰。例如我所服務的惠普公司在目前金融危機的情況下，仍堅持對領導力和核心能力的持續投資。在2009年，我們針對儲備經理、新經理、資深經理3個層級將設計和實施一系列有針對性的培訓項目，這3個項目一年培訓量預計超過500人次， 將近千萬人民幣投資，同時培訓方式非常多樣，包括360度測評、網上學習、課堂學習、行動式學習、高層輔導等全方位的培訓。我們堅信這一特殊經濟發展階段應該成為企業有效磨礪和培養企業人才的大好時機。

    同時我也注意到，國內很多非常優秀的企業如海爾、招行、萬科等也在一如既往地加快人才培養的步伐，我們惠普商學院與他們的長期合作在2009年并沒有因為金融危機而停滯，而在深度和廣度上有更進一步的拓展。我們也非常高興把惠普公司多年的成功管理經驗，從失敗中吸取的教訓和我們中國的優秀企業共享，共同成長共同提高。

    現在這個年代，存在很多不確定因素。不確定的年代，如何做好人力資源，對所有從事這項工作的人來說，的確是一個挑戰。

    首先，要傾聽并針對經營策略的需要設計流程和產品。所有的HR政策、HR計劃、績效考核計劃都是我們的產品。我們要跟我們的銷售，我們的公司，一起去做市場調查訪問，了解我們的客戶要什么。HR要做這樣的工作。

    第二，持續培養對業務經營的了解和組織診斷能力。HR必須對業務經營做一些了解，例如，我們到底是怎么做生意的，我們怎么維護我們的客戶，等等。通過對業務經營的了解和組織診斷能力的修煉，提升專業能力，成為業務部門的商業伙伴。

    第三，整合流程，精細化管理，提高組織和個人的生產力。

    第四，持續地提高對領導力、核心能力的投資。

    第五，尋求穩定的策略和靈活的手段之間的平衡。

    總之，金融危機的深重影響，以及當今人力資源所面臨的巨大挑戰，使得全方位調整人力資源戰略勢在必行。目前這樣一個時期，我認為是把握引進高端人員，重新檢驗企業文化的最好時機。要堅持對專業能力和領導力的投資，來開發和保留人才，為經濟的復蘇打下基礎。要加強績效管理，加速優勝劣汰，同時增強員工的向心力和歸屬感。最后，需要特別強調的，就是溝通、溝通、再溝通。就算是我們有些戰略或制度要做調整，也要讓員工了解，盡管這些調整可能對個人有些不利，但只要坦誠相待，相信他們會諒解。溝通是爭取員工了解并認同的最好方法。