公司有嚴謹的薪酬制度，提薪都是有標準的，而且現在給他們的回報也已經跟他們的業績相匹配了。

　　請問在這種情況下，有什么好的方法解決呢？

A  案例基本情況

1.業務驅動型公司，高薪挖來業務團隊，為公司帶來了不小的業務量；

2.公司出于召集人才目的，開出了較高的工資，并在內部管理上”睜只眼閉只眼“，帶來管理隱患；

3.“傲嬌”團隊以集體跳槽到競爭對手方方為借口，要挾漲薪；

4.該公司薪酬制度有嚴謹，給業務團隊的薪資于業績相匹配，漲薪可能性不大，該如何解決。

B 案例解析

1.業務驅動型公司，以經營業績為導向、定輸贏，高薪挖來管理團隊，也為公司帶來了不小的業務量，為公司的業務提升做出不小的貢獻，首先是要肯定該業務團隊的工作能力的，“傲嬌”團隊在業績上是有“傲嬌”的資本，同時也就握有和公司談判的主動權，敢于提出加薪要求也在意料之中；

2.“傲嬌”團隊的“傲嬌”之氣，都是公司“慣”出來的。案例公司是業務驅動型公司，重業績輕管理，尤其是對該業務團隊，因為業績優秀，在日常管理中基本屬于“放養狀態”，始終游離和獨立在公司體系之外，有沒有相應的管理對策和特殊的管理模式，自然難以融合到公司整體中去；

3.案例公司對業務團隊的依賴性過強，沒有任何“備胎”，造成該團隊有恃無恐、敢于坐地起價，以跳槽為要挾，與公司談條件；

4.公司對于整個業務團隊缺乏約束力和管控手段，沒有任何預防性措施，以至于受到要挾毫無辦法，做不到“斷腕”。從該公司的性質和實力角度分析，短期內的妥協是必須的。

C  意見和建議

從案例公司的性質和現實情況分析，為避免公司損失，建議從權宜之計和從長計議兩個方面出發，分別處理。

1.短期應急權宜之計、以適當妥協和讓步為主：

（1）情況摸底、先做了解。從目前的情況看，該團隊還沒有明確跳槽意愿，只是處于接觸試探的階段。作為公司方面，既然對方在謹慎地探底，自己也要清楚對方的真實意圖和底線。漲薪是團隊中負責人的主要意思，想以手中團隊為籌碼達到個人目的，還是團隊中大多數人意思，集體有漲薪要求？對方想要漲薪的幅度和心理底線是多少？要跳槽到競爭對手方，只是威脅而已，還是已經和對方有所接觸、接觸到了哪個地步等等，都需要一一摸底調查了解清楚，才能有針對性地出招解決；

（2）找借口調整帶頭人工作，為公司留出充足的應對時間。既然該團隊還沒有正式提出要求，公司高層方面可以暫時裝作不知道。作為團隊，領頭人的作用至關重要，案例公司不妨以公司管理人員短期的分批外出培訓名義或考察交流學習的需要，安排該團隊負責人參加脫崗培訓和外出學習交流，不動聲色將其暫時安排脫離崗位和實際控制權，在此期間，臨時提拔任用其他人負責團隊管理工作，對該團隊進行分化工作和下一步工作安排部署； 

（3）外圍斡旋、斷其后路。在商界中的競爭對手，不全是你死我活的斗爭，在同一個商圈中，對手、朋友、敵人的角色都是隨著自己的需要，在不斷變化中的，局面比較復雜。大多數時候，團隊挖角都是私下密閉進行的，不到萬事俱備條件成熟的時候，是不會曝光的。大部分公司會因為顧忌形象問題，會回避對薄公堂、自毀形象的行為。案例公司可以利用行業協會、主管部門等平臺在業界主動放風曝光警示，提示對手注意挖人可能出現的法律風險后果以及公司方面絕不姑息的決心和態度，先斷其后路，讓其手中的王牌成為燙手山芋；

（4）適當讓步、把“切蛋糕的刀”給對方，用利益分化團隊。以利益為誘餌，案例公司方面，可以主動采取個別加薪方式，以工作優秀獎勵的名義，公開給業務團隊兩三個特殊獎勵加薪名額，具體加薪人選讓該團隊自己確定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主動遞到對方的手中，用利益分配平衡的權術打破對方團隊內部平衡，借機推波助瀾，拉攏一批、孤立個別，動搖該團隊的內部穩定。

2.長期管控工作

（1）短時間內，用合作方式定義雙方關系，簽訂目標管理責任書、以績效導向和目標管理進行團隊約束管理。像這樣的業務團隊，跳槽到任何一家公司都是以利益為主，你想要他們在短期間內主動融入公司文化和認同管理模式，是不太現實的。公司在挖角的時候，就不要對這些團隊的忠誠度抱有幻想，把雙方的關系定義在合作牟利上更為恰當，就相應建立以績效導向和目標管理為主的管理主調，簽訂好項目管理的目標責任書，以高激勵高責任為基礎，進行利益導向管理，到達公司中短期效益發展的目標；

（2）日常工作實行分權管理，市場業績和日常管理以團隊負責人為主、財務管理和團隊績效評定由公司高層直管，相互制約。我目前的公司也是有幾個管理團隊和業務團隊，團隊入職簽訂勞動合同、勞動合同補充協議和競業限制條款，外來團隊負責人在集團分公司擔任常務副總經理，負責團隊業績和日常管理工作；分公司總經理由集團指派或由集團高管掛名兼任，直管財務工作和員工績效管理，分權管轄、相互制約，避免權利失控；

（3）通過其他渠道組建或招收業務團隊，形成平衡牽制局面。公司要引進業務團隊，一般情況下，最好引進兩支以上的團隊，一來制約平衡、二可以競爭激勵，起到穩定、牽制和保持一定壓力的作用；

（4）長期來看，要培養自己的后備力量，逐步減少對外來團隊的依賴性。公司聘請管理團隊，重點是希望借助管理團隊帶來先進的管理模式和理念，為公司管理拓展思路和創新模式。像管理團隊模式，公司可以安排學習能力強、聰明好學的人員擔任副職，掌握學習管理團隊的方式方法，只要學到手，出現團隊流失，對公司也沒有多少損失；對于業務團隊，公司要安置高管對業務團隊進行監管，同時通過各種關系和辦法，掌握和維護客戶資源，減少萬一出現的團隊跳槽造成的公司損失。要想把主動權牢牢掌握在自己手中，歸根到底，還是要有自己的隊伍。

D 總結：

風險和收益是成正比的，挖角來的業務團隊給公司帶來客戶和市場的同時，也會相應地帶來團隊管理的難題。一刀切的管理模式，對于外來團隊管理不一定有效，業務團隊的管理最好能建立在合作伙伴關系基礎上，并適時制定和調整一些管理制度和指標項目，以完成既定經營目標為主。要想真正把握自己的命運，還是要建立長效的員工培養機制和體系。