薛詠(化名)和陳建明各自經營一家房地產網站，薛詠依靠自己的人脈關系和高薪吸引人才，卻因為沒有長期的激勵機制而留不住人才，經營的網站舉步維艱；陳建明依靠股權激勵和比較完善的管理機制留住最有價值的員工，目前他所創立的易鋪網業務蒸蒸日上。德翰咨詢公司總經理王東輝說：“依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，要想提高企業的凝聚力，讓員工與老板一條心，就必須靠制度化的激勵機制，而不是情感或者是高薪這樣的短期激勵。”

    感情、高薪并不能打造凝聚力

    很早以前，薛詠就希望創業，做一個自己的網站。只是他沒想到自己會這么“意外”地失敗。薛詠以為依靠朋友之間的感情和高額的薪酬可以留住人才，企業發展卻最終難以為繼。

    依靠自己在行業內多年來積淀的人脈，薛詠順利地找到投資網站的合伙人，然后對自己的一圈朋友曉之以情、許之以高薪，吸引了不少業內的“大腕”助陣，而加盟網站的“大腕”們也找來了原來自己的優秀下屬，網站的架子迅速搭建起來。薛詠很得意，一個初創的網站匯聚了這么多一流的人才，對于即將到來的成功，薛詠信心滿滿。

    但是矛盾很快就出現了，首先是員工和管理人員之間的沖突。有一次，一位公司的業務骨干和公司的一位副總發生了沖突，找到薛詠訴苦，并且甩下一句狠話：“要不他走，要不我走。”薛詠勸了半天，但是對方依舊不肯松口，薛詠只好讓這位業務骨干離職。

    由于公司初創，許多制度還沒建立起來，負責經營的副總遇到需要編輯部門配合采訪的時候，不向編輯部門提前打招呼，直接拉上一個網站的內容編輯就走。上行下效，不少業務員也拉上編輯部門的編輯去拜訪房地產商，這樣網站內容也就難以保證。網站總編找到薛詠多次協調，終于在協商后建立了一套編輯部門和業務部門之間相互協調的規章制度。

    而這位負責經營的副總卻依然我行我素，在需要編輯部門配合的時候不打招呼拉上人就走。網站總編找薛詠協調，薛詠考慮再三，決定維護能直接給公司帶來收益的經營部門，他勸網站總編多考慮副總經營的難處，要多理解他。從此，這位在網站創建之初就為網站和公司提出很多建議，在北京地產業界頗有人脈的網站總編再也沒有給薛詠提出過一條建議。

    2008年，金融危機爆發，薛詠所創建的這個地產網站也受到了巨大的沖擊。為了應對危機，薛詠決定裁掉一批普通員工，而保留所有的管理層，因為他的管理層中有不少是他多年的朋友或者合作伙伴，集中了一大批人才，“這個班子要是裁掉了很難再復制一個出來。”他說。而裁掉的普通員工當中有不少是從創業之初就跟著他創業的員工，這讓薛詠也很難受，所以他讓公司的一位副總宣布裁員，而自己選擇出差去外地暫避幾天。一些元老級員工毫無理由，沒有一點解釋就被裁掉，這在公司內部引發了員工的恐慌，而留下來的員工工作壓力也加大了不少，不少員工開始消極怠工，并私下里尋找合適的跳槽機會。等薛詠回到公司，雖然裁員已經完畢，但是他也發現公司內部士氣不振，員工消極怠工。

    為了解決這個問題，薛詠一口氣招聘了六七個基層管理人員來監督普通員工，這些“空降兵”的到來加劇了矛盾。

王東輝告訴記者，臺積電的董事長張忠謀在企業遇到危機以后，為了調動員工的積極性，自己大幅度減薪，并決定自己每天堅持工作16個小時，而公司其他高管需要每天工作14個小時，臺積電在陣痛后順利地度過了危機。

    在危急時刻，企業很需要一個有個人魅力、有溝通能力的領導。大量的管理人員不僅沒有提高公司的運營效率，還給公司的現金流帶來了巨大的壓力。薛詠不得不開始拖欠業務員的業績提成，如此一來，業務員紛紛離職，業務員離開后，經營活動難以開展，很多原來的欠款收不回來，一時間，薛詠焦頭爛額。

    現金流陷入困境后，薛詠一邊到處找投資，一邊找原來的股東，希望他們能加大投資，但是金融危機期間，大家對于投資房地產媒體都很謹慎，薛詠屢屢碰壁。他的脾氣也越來越暴躁，為了避免負面情緒感染公司的其他人，他每次一上班就鉆進自己的辦公室，再也不主動給大家開會，這樣的行動更讓公司上下人心惶惶。

    很快，一個個公司高管——薛詠心中的哥們兒都選擇掛冠而去，公司創立之初他們帶來的優秀員工也跟著風流云散，現在薛詠的公司只能依靠還沒離開的員工勉強維持。

    股權激勵調動員工的積極性

    陳建明是易鋪中國的CEO。他深知，對于一家創業型公司而言，員工特別是中層管理成員與老板是否目標一致的重要性。

    作為一家剛起步的公司，太高的薪酬會給企業的資金帶來很大的壓力，陳建明想出了股權激勵的辦法。他決定總監以上級別的員工都會有機會獲得合伙的資格，成為股東，最高可以購買公司2%~3%的股權，而所有握有股權的員工的利益也會在易鋪網不斷的擴張中得到加強。這一舉措不僅拴住了不少有能力的員工，也極大地調動了員工的積極性。

    另外一方面，易鋪中國也和外地的代理機構達成合作，建立各地分站，由易鋪中國提供平臺，外地的代理機構負責運營，易鋪網握有41%的股權，外地代理公司握有59%的股權，雙方達成協議，一旦易鋪中國決定上市，將以原本股權雙倍的價格回購外地代理公司手中10%的股權。

    易鋪中國是陳建明第二次創業的產物。經歷第一次并不成功的創業后，在清華讀工科畢業的陳建明清楚地知道自己的管理是一塊短板。2000年~2001年，陳建明在北京大學讀了MBA課程，對于管理也有了自己的心得和體會。2003年，陳建明開始了自己的第二次創業，創建了易鋪網，他認為商業地產領域大有可為。到今年，易鋪網已經發展到目前的易鋪中國。

    他認為對于一家創業型企業來說，人員流動是很正常的，“很多合作伙伴會有更好的選擇，他們中的一些人也是很有能力的，會有創業的沖動，這很正常。”雖然人員流動頗為頻繁，但是并沒有影響易鋪網的運營，“創業初期，很多人都必須是多面手。”他說，他希望手下的員工能夠勝任多方面的工作，他不害怕人員流動的另一個原因是他認為本領越大的人越不容易流動。“這些人都是經過職場長期磨練下來的，要是德性不好，也不會在職場上發展到這一步。”

    陳建明牢牢把握住一條原則：留下有價值的員工。他把員工報酬的績效部分定得相對較高，這樣優秀的員工會獲得比業內大型企業更高的報酬，而資質平庸的員工報酬會相對低得多，通過這樣的手法來篩選并留下優秀的員工。

 對于易鋪中國這種有著商業地產中介業務的企業來說，一個優秀的經紀人會帶來不少業務，為了挖到優秀的經紀人，陳建明依托自己的網站提高了經紀人的報酬。“普通的實體商業地產中介機構，付給一個經紀人的報酬是每一單交易手續費的2~3成，因為他們背后有一個龐大的實體機構運營，所以報酬是提不上去的，但是網站不一樣，我們的運營成本很低。”陳建明說，易鋪中國給經紀人的報酬是每一單交易手續費的5成。“這樣我們不僅挖到了不少優秀的經紀人，還有一些別的企業的經紀人在私下給我們干私活。”陳建明說。

    對于目前的易鋪中國來說，創業板不是一個太遙遠的目標。

    專家點評

    德翰咨詢公司總經理王東輝：薛詠的這家企業如果想走上正軌，第一步，老板應該親自抓業務，改善經營狀況；第二步，在激勵機制上做出改進，不能僅僅依靠短期的高薪；第三步，建立企業內部流程管理制度，這樣企業才能走上正向循環。

    在企業創業時期，拖欠工資的現象經常發生。但是發生以后，需要領導者不回避矛盾，與員工開誠布公地交流，告訴員工企業現在的狀況，希望員工理解企業的現狀，并告訴員工解決的措