IBM商業價值研究院對全球不同行業300多家企業的人力資源調查研究發現，人力資源總監們所面臨的挑戰根據市場環境而各有差異：在成長型或新興的市場條件下，他們必須時刻關注人力資源和生產率，而不是流程；成熟市場環境下的人力資源總監則需要在市場條件變化時引入新的人力資源管理方法，以便促進未來業務的成功。

　　“市場的成熟并不意味著人力資源戰略的調整應當終止。”這項調查的主要參與者Mary Sue Rogers在報告中說，成熟市場面臨的人員不能迅速響應市場變化的情況要比新興市場更為嚴重。Rogers一直是IBM業務咨詢服務事業部及歐洲，中東和非洲人力資本的負責人。

　　人們通常認為：成熟市場中規模化的公司能夠更好地適應市場的變化需求，但是，事實情況卻遠非如此。新興和成長型市場環境中的企業加速發展，他們實施了促進業務增長的戰略，包括人力資源戰略。然而，一旦市場確定并日趨成熟，整合便隨之而來。問題也開始出現：人力資源變得更加制度化，人力資源的預算花在自己部門，重點轉移到了人力資源流程本身。人力資源計劃與企業及其商業戰略之間似乎沒有什么關聯。

　　Mary Sue Rogers訪問到的北美洲的一位人力資源總監說："員工不知道如何響應市場變化"，因為"在發現市場情況轉變的同時，他們仍在使用傳統的計劃、預算或執行方案"。他們還反映，在人事安排上缺乏靈活性，招聘的措施也較少。現狀是："產品和服務的生命周期越來越短"。但是，隨著企業不斷發展并逐漸成熟，員工們越來越不變通，他們很少使用轉包商和代理商，而更多使用自己的固定資源，可能由于他們認為已經擁有了必備的技能。

　　很多人力資源總監反映，他們幾乎不能靈活配置人力資源，很少使用管理人才發展計劃，不能對員工的滿意度和保持力進行量化評測。隨著人力資源越來越制度化、且更加偏離企業戰略，維護日常項目所需的員工不斷增加。

　　由于進行的員工調查、評測及研究較少，企業無法了解員工的態度以及他們的問題。“我們知道我們正在做什么”的信念會滲透整個企業，從而減少了關鍵的自我分析。在某些情況下，員工開始關心自己所擁有的權利，積極性開始下降。歐洲一家公司的人力資源總監說道：“公司中穩定的職位(根據意大利法律)可能是導致員工缺乏動力和主動性的因素之一。這些企業越來越難建立適應市場需求的技能。”

　　他們不能為員工提供有助于提高績效的必要反饋。這些因素使企業無法響應市場或員工的需求，因此，難以獲得實現業務增長的新活力。

　　我們該引進什么人

　　當然還有一個因素在影響企業績效。人員的素質以及現有人力資源管理機制的頑固性開始成為快速相應市場的一個阻礙，于是，在合適的時間以恰當的成本為管理者提供匹配的人才是人力資源總監們需要平衡的問題。這個問題再具體一點就是，企業應投資培養內部人才？還是投資引進外部人才？

　　IBM這項研究中發現，引進人才是很多企業更直接的解決方案，這是眾多企業依賴的方法。中國從事電子行業的一位人力資源總監承認：“企業最高領導層中50% 是從外部聘任，他們來擔任關鍵領導職務，或進入我們技能較欠缺的部門。

　　但是，引進人才的確能夠解決問題么？來自中國市場的調查反映，絕大部分“空降兵”都以失敗告終，甚至引發了對于職業經理人是否適應本土市場的大討論。如果實施不當，引進人才策略具有巨大風險。這樣的風險不僅存在于想要借助外部力量大大企業快速成長的新興市場，同樣適用于北美，歐洲等成熟市場，“我們一直在花費大量資金買進人才，但收效甚微。”

　　研究表明，人才引進方案的潛在缺陷比眾多人力資源總監想象的更大。雇傭“空降兵”的企業對引進的人才帶來的領導力并不滿意。Randy MacDonald，IBM 公司人力資源部高級副總裁，這項研究的主要成員說：“我們發現，更多依賴靈活尋源方法且外聘中級管理者比例較大的企業，面臨的自愿離職和缺勤的現象更為嚴重。”

　　當企業更加依賴引進人才時，員工可能擔心被臨時或外部的員工所取代。其結果是：他們認為在企業中已沒有發展機會，便去別處尋求發展。因此，企業在尋求外部解決方案的過程中

　　會忽視內部人才，從而最終造成一定損失。

　　在北美地區，以降低成本為首要目標的企業所占比例最大，而采用績效管理薪酬方案的企業所占比例也是最大的。但是北美地區的企業基本沒有采用學習型戰略，最不可能擁有員工接班人計劃。他們不重視人才發展與保留，這可以從他們對人才發展競爭優勢的質疑態度看出。北美公司的員工自愿離職率最高——是日本等同離職率的四倍。

　　Randy MacDonald和Mary Sue Rogers同時指出,人力資源總監必須考慮，企業如果沒有人力資本投資是否能實現業績目標？無論企業培養內部人才，還是引進外部人才，最重要的是人才的業績貢獻。人力資源總監們必須確定誰是商業戰略的核心、哪些技能需要引進，從而幫助企業實現運營目標。

　　修煉FTE值

　　在解決人才挑選問題后，HR們需要盯緊人才管理發展與利潤率之間有重要的相關性，因為參與管理能力發展項目的中級管理者和員工所占比例較大的企業，其單位人工產出的利潤(FTE)更高。

　　為高級管理層提供更長時間的培訓、以及提供在線學習的企業，他們“單位人工產出的利潤”也較高。但在普通員工層面上，Randy MacDonald指出，研究表明存在過度投資的風險。21%至40%的員工參與人才發展計劃的企業，與超過40%的員工參與該計劃的企業相比，后者達到的單位人工產出(FTE)產出的利潤較少。80%以上中層管理者參與的企業所實現的利潤率，是不足60%的管理者參與的那些企業的三倍。

　　盡管這些證據顯示，集中發展中層管理者以及一定程度的培養普通員工會對“單位人工產出的利潤”產生積極影響，但有一半的人力資源總監反映他們沒有開展此類計劃。

　　歐洲的一位高級管理人員所說的：“我們的員工生產效率更高，因為他們認為企業關注員工的整個生活，并幫助他們輕松平衡所有沖突需求。”但并非所有企業都能做到與員工的需求一致，有些企業承認對他們的員工“知之甚少”。

　　IBM商業研究院的報告建議：企業必須關注核心員工，對核心員工重點實施管理人才發展計劃，而不是“普遍撒網”。

　　對勞動力更充分的了解將有助于制定目標明確的、有效的策略。比如，大多數人力資源總監都要能夠管理員工流失，制定反映企業各個級別員工流失率的計劃，其關鍵是能夠洞察市場情況、適當調整計劃，確定對企業至關重要且可能出現意外流失的人才群體，以便必要時采取措施。在人力資本管理方法上投資確實可產生經濟收益、保留人才并降低員工的流失率。而這些都需要充分了解員工動機及每個細分群體的推動因素。

　　此外，為獲得最全面的優勢并管理人才平衡，人力資源總監必須擁有符合員工需求和商業目標的員工保留策略。這些策略可以從各種評測與活動中獲得。這些評測是面向企業的項目，而不是純粹的或傳統的人力資源項目。工作／生活策略、績效審核、成長與創建內部工作機會等，如果實施并良好執行這些策略，它們將對企業效益產生積極影響。
 
 

出處：21世紀經濟報道