一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目；而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的，那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。

所以，從員工習慣入手找到了一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為習慣就是企業文化。

從習慣入手做好團隊工作

習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。

[案例]

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉�！绷硪粋�則說：“你給我送過來�！�

這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉�！毖酝庵�意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。

類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。

人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了�！甭犉饋砗芟褚痪涿�言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。

對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了�！边@個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。

要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理說不清�！币粋�職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失�！�

（2）制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎？換一下心態，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”

（4）這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

（5）請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？

共同的習慣越多，企業越好管理企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。

制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度；企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。

已固化的制度越多，這個企業越容易管理；形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。

作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。