比亞迪具有業界少有的實用創新基因，雖然有些創新很屌絲，但是IT公司的基因讓它不至于喪失嗅覺；他身后的高管團隊平均不到40歲，且穩定性很高。這保證了王傳福能夠在電動車的技術路線上時刻保持狼性，有足夠耐心等到瓶頸突破的那一天。這兩點王傳福有點像鄰居任正非。
王傳福正在迎來歷史最佳的窗口期。因為未來汽車智能化，必然要基于電動汽車去優化，這就是比亞迪的機會。所以王傳福的戰略也很清楚：主打私家車的傳統燃油車業務選擇跟隨，重心逐步轉移到電動汽車上，并且選擇公共交通和雙模技術過渡。
公共交通是未來基于電動化的智能交通最可能率先實現的領域。誰先占領這個領域，誰就有機會，這也可以為后續的電動轎車全面商業化，做技術數據采集。按照王傳福個人測算，在完全電動化之前，電動和燃油雙模式技術可能會占據20年的過渡期。
這是迄今，王傳福對比亞迪未來最系統的一次思考。
2013年12月24日10：30，王傳福穿著灰白色工裝，快步下樓走進一樓會議室。此時“第三起特斯拉起火”的帖子正在網上蔓延。唱衰特斯拉和電動車的聲音此起彼伏。話題自然從特斯拉著火開始。
“我們不希望特斯拉出問題，它做好了我們才會受益”，王傳福心里不完全服特斯拉，但是理智告訴他，比亞迪和特斯拉是一個技術陣營的，不能同行必妒。這不太像一個月前，科技媒體狂贊特斯拉時，喊出分分鐘造出特斯拉的王傳福。
這就是現在的王傳福——少了些輕狂，多了些持重。2009年王傳福登頂胡潤中國百富榜首富，當時比亞迪2020年全球產銷1500萬輛的口號，嚇壞了很多人。但比亞迪在一年后陷入低谷，經歷了長達三年的模式調整才回歸到平穩。
經歷此番起伏后，王傳福便不愿再談具體目標，“今年大概增長10%-20%，未來是否有硬性指標，這個就不說了吧。”王傳福事后解釋，不提銷量指標跟比亞迪業務調整有關。
2013年王傳福決定不再在傳統燃油車上跟合資品牌糾纏，核心戰略轉向新能源汽車。去年底上市的插電混合動力汽車“秦”，未來兩年比亞迪將陸續推出代表最新技術成果的混合動力車唐和漢。
按照王傳福個人測算，在完全電動化之前，電動和燃油雙模式技術可能會占據20年的過渡期。
“用新能源突襲合資品牌側翼”
2013年是比亞迪造車第十年，王傳福沒有搞慶典，他覺得前十年都是鋪墊，沒有太多值得慶祝的。王傳福的這種感覺在2013年很強烈。
去年在仔細分析，確認本土品牌在傳統燃油車領域很難短期扭轉被動局面后，王傳福開始調整戰略方向——正面戰場求穩，側翼強攻提升品牌，“不能再依靠傳統燃油車強攻品牌，而要利用新能源汽車突襲還不強大的合資品牌側翼。”
以去年底上市的雙模混合動力車秦為例，最低定價為18.98萬元，直接反向插入合資品牌主流中高級車的價位。迂回穿插曾是朝鮮戰場上，裝備不濟的志愿軍的常規克敵戰術。
混合動力車是過渡性技術，但到底能活多久，大部分國內汽車企業還在困惑，王傳福也曾經搖擺不定。比亞迪五年前開始試探性推出F3DM和e6、K9等產品后，王現在已經有了清晰規劃。
王傳福判斷：城市基礎設施不會短期內完善，雙模混合動力車至少在未來的10-20年里充當過渡產品。對于在北美被熱捧的高端純電動車特斯拉，王傳福稱“它只不過是富人的玩具。”
“插電混合動力有巨大空間，是汽車領域一塊‘處女地’，比亞迪在這一塊的認識上有很大轉變，未來兩年的戰略將緊靠它。”王傳福的理由是，大環境至少有三個方向支撐這種轉變：環境惡化和石油資源緊缺；城市擁堵加劇城市霧霾；混合動力在沒有充電站情況下滿足城市上班族，適用于第一輛車的購買群體。
比亞迪為此制定了一個“542”終極戰略：產品百公里加速在5秒內，都采用四輪驅動，百公里油耗2L.王傳福告訴《21世紀經濟報道》，“不是‘542’就不叫比亞迪。”
電子改變了汽車的定義。王傳福拿電子表和機械表做類比，電子表要查20年后的今天是星期幾很容易，但機械表要靠齒輪來計算幾乎做不到。“機械車要做一個四驅很困難，扭矩分配要增加很多東西，電動車只要加一個馬達一根線，扭矩很容易分配。”
王傳福計劃用雙模技術突襲合資品牌的側翼，“我們可以很長遠地去打，合資品牌這方面很少有，比亞迪這方面可以發揮互補優勢，通過這一點把品牌拉起來。”

“再不放開就晚了”
想法是好的，實際情況離王傳福卻還有距離。當天采訪結束后，王傳福安排了跟剛從北京回來的銷售公司總經理侯雁的會議，商量比亞迪秦進北京的對策。國家新能源汽車補貼在全球范圍力度最大，這也引起了地方政府對當地企業的保護。國家補貼政策出來后，北京規定只有上了地方目錄，新能源車才能獲得地方補貼。
對這樣的門檻，王傳福早有思想準備，“好在國家設定了一個外地品牌必須占據地方推廣計劃的30%的硬性規定，整體來說，地方政府支持新能源車的意向更加強烈，天津限購劃出了1萬輛新能源特殊牌的指標。”
王傳福對于插電混合動力車的銷量設定比較謹慎，秦目前的產能規劃為月產2000輛。“新能源能獲得一個小蛋糕，也算是對限購和合資打壓下的一個小補償，雖然蛋糕不大。”
王傳福能這么淡定，是因為他想得更長遠，暫時的銷量和管理模式并不能解決未來的問題。他的管理與技術辯證法是：在風平浪靜的時候，管理是重要的，在風云突變的時候，技術才是行業的最大推動力。
“汽車到了風云突變的時候，過去一百年汽車業沒有太多技術變革，競爭主要靠管理推動。現在到了必須要變的時候，因為我們的環境資源不能再承受，未來必須是電動車的天下。”
傳統汽車原本是一個分工明確的行業，除了發動機技術，傳統汽車巨頭很多零部件都由博世、大陸、電裝等零部件企業來做。但比亞迪代表的自主品牌遇到的尷尬是，國際配套廠都是為大眾、豐田配套，不會把優質資源和公平的價格給自主品牌。
王傳福承認專業化分工效率更高，能獲得更好的管理、品質和成本要求，但這條規律只適用于產業成熟時期。到了技術突進期，零部件企業則未必能同步跟緊廠家掌握技術。這時候就靠廠家來突破技術，快速反應推出產品。
比亞迪曾經嘗試拼裝高水平的電動大巴，后來王傳福發現幾乎不可能，“要做創新的產品，行業配套根本找不到或者被惡意提價。”
在汽車業內的一片反對聲中，王傳福一直固執認定，比亞迪在技術突破領域繼續走內部集成和垂直整合戰略。事實上，占據全球銷量第一寶座的豐田也在技術上采用類似于王傳福的“垂直整合”，它們幾乎研發出所有核心零部件技術，用以防止零部件企業惡意提價，區別只是不生產。
按照王傳福的思路，比亞迪的汽車智能化技術和產品，采用了由比亞迪電子事業部提供配套的垂直整合路徑，只有傳感器等少數部件外部采購。比亞迪曾做手機、電腦代工，為其智能化儲備了技術和管理基礎。王傳福把比亞迪15000名工程師的編制確定為8000名汽車工程師和7000名IT工程師，汽車工程師和IT工程師融合起來。
家電的崛起為中國制造樹立了信心。中國家電行業曾在15年前幾乎全軍覆沒，而目前已經一統天下。王傳福認為汽車也有這樣的機會，“行業各有特性，不在于行業體系是不是開放，而在于時間，我們還要等幾年。”
“智能化是電動車的機會”
智能化是自主車企品牌突破的另一把鑰匙。比亞迪曾經為全球品牌代工電腦、手機等產品，做到最后開始掌握底層操作系統和代碼，被稱為類IT企業，和其他車企相比有先天優勢。這也是為什么此前王傳福不太服穆斯克，喊出分分鐘造特斯拉的地方。
比亞迪2014年要推出汽車藍牙鑰匙，把原有車鑰匙變成無形的，車主的鑰匙就是手機軟件等信息化產品，鑰匙可以設置無數把。藍牙技術本身很簡單，但對王傳福來說，可玩的空間很大。
王傳福玩大數據，已經有了具體的時間表。比亞迪的工程師正在把剎車片和汽車鉛酸電池更換等易損零部件接入信息預警功能。一般車主不會知道何時該換剎車片，但如果通過把汽車每次使用時的天氣（晴或雨）、車載人數、剎車前和剎車后的速度等數據收集起來，就可以計算出何時該更換剎車片。
這是車況智能診斷的雛形。王傳福已經在比亞迪內部建立了巨大的數據庫，數據收集已經開始。“蘋果的技術并不比微軟強，但蘋果更注重客戶體驗。”目前王傳福還有遲疑的是，如何保證智能化垂直整合下，用好IT企業賴以成功的全球開放模式。
王承認IT產業確實培育了很多優秀的創新者，但IT企業未來主導汽車的說法是瞎扯淡。
IT企業進入汽車至少有三個先天缺陷，支撐王傳福的論斷是：IT企業沒有汽車企業數以百萬計的用戶，無法切實體會汽車產品的需求，比如歐洲車主現在還更喜歡手動擋汽車。
王傳福還有一個反駁理由是，汽車是安全要求很高的產品，IT產品的快速和大幅度應用，無法保證可靠性。比如網絡延遲一秒，對電腦、手機沒影響，但汽車可能會行駛30米以上，后果難以估量。
“產業本身的特性也使得IT思維無法全面引領汽車思維，IT人批評汽車人反應太慢，有認知上的錯誤。比如IT軟件開發只需一星期，改進只需一個小時，但汽車模具從設計到制造，至少需要6個月，從產品起步到成熟可能需要10個回合，那么就要數十個月，這種差距不是人的思維能改變的。”
王傳福最后得出的結論是，盡管智能化趨勢是絕對的，但無人駕駛汽車市場化還很遠，當下的議題還是電動化。電動化比無人駕駛重要100倍。