文化融合，要經(jīng)歷痛苦的自我革命的過程，這需要揚(yáng)棄舊文化、適應(yīng)新文化。

　　文化整合的原因，一方面是文化沖突，另一方面是由于規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)重組之后，在進(jìn)行業(yè)務(wù)、人員的整合時(shí)，原有文化不復(fù)存在，需要構(gòu)建新的企業(yè)文化。

　　評(píng)估是新文化確立的前提

　　客觀評(píng)估、正確認(rèn)識(shí)文化差異是確立新文化的前提。評(píng)估工作，一般由專業(yè)人士或?qū)ｉT的工作小組，通過訪談、調(diào)研、問卷的形式開展。

　　康柏和惠普合并后，專門開展了文化盡職調(diào)查研究，在訪談了127人，有22個(gè)國(guó)家的1600人填寫了問卷調(diào)查之后，企業(yè)文化項(xiàng)目組構(gòu)建了包括環(huán)境、資源、歷史、戰(zhàn)略、正式組織、非正式組織、工作、人等要素在內(nèi)的概括性較強(qiáng)的模型，并對(duì)每一要素進(jìn)行了詳細(xì)評(píng)述，重點(diǎn)分析了兩家企業(yè)的相似與分歧之處。

　　重組企業(yè)如何推進(jìn)文化融合

　　例如，惠普尊重工作的過程與規(guī)劃，職責(zé)清晰，但跨職責(zé)模糊；康柏則將過程視為官僚主義，救火隊(duì)員式的工作情景較多，多重任務(wù)的情況較為普遍。

　　通過交叉分析，企業(yè)文化工作人員分別對(duì)全球等不同戰(zhàn)略區(qū)域的文化差異進(jìn)行了對(duì)比，結(jié)論是區(qū)域內(nèi)的文化差異和作為整體的文化差異具有穩(wěn)定性，可以從新公司整體的角度構(gòu)建新文化。

　　文化評(píng)估也可以依據(jù)企業(yè)文化四層次模型進(jìn)行詳細(xì)展開。

　　在中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航整合后的文化評(píng)估中發(fā)現(xiàn)：在文化精神層，企業(yè)文化淵源有很多共同的經(jīng)歷與精神特質(zhì)，例如，愛國(guó)、吃苦耐勞、實(shí)業(yè)救國(guó)、壟斷的優(yōu)越性等。地域文化方面，原外運(yùn)集團(tuán)的海洋包容與原長(zhǎng)航的江河包容具有共性，成為文化融合的良好基礎(chǔ)。

　　在文化的制度層，企業(yè)文化工作人員分別從制度建設(shè)、組織、管控、人資、黨政工團(tuán)等多方面進(jìn)行詳細(xì)探索，人們發(fā)現(xiàn)外運(yùn)重運(yùn)營(yíng)輕制度，重實(shí)效輕文化，而原長(zhǎng)航更加注重工作的形式和嚴(yán)謹(jǐn)。這表明在業(yè)務(wù)、制度、組織、人員方面的重組是雙方融合的重中之重。

　　在文化表現(xiàn)層，外在形象、文化活動(dòng)、宣傳等方面是文化融合的良好切入點(diǎn)。

　　在文化社會(huì)層，兩家公司的市場(chǎng)地位、品牌傳播、社會(huì)關(guān)系、政府關(guān)系具有共性，這為塑造統(tǒng)一形象提供了有利條件。

　　基本原則是整合工作的指導(dǎo)

　　對(duì)新文化的導(dǎo)向進(jìn)行定位，確立文化整合的基本指導(dǎo)原則。

　　中航集團(tuán)重組后，提出戰(zhàn)略引導(dǎo)、兼容并蓄、統(tǒng)分有度、整體同步、全體參與、平穩(wěn)推進(jìn)、求真落地等七大原則，作為整個(gè)文化融合工作的指導(dǎo)方針。

　　為解決合資雙方的分歧，東風(fēng)日產(chǎn)制定了“東風(fēng)日產(chǎn)基本法”。制定基本法，需要雙方溝通工作中的細(xì)節(jié)。為了避免分歧，雙方需要確立總體原則，無論中方還是日方，誰適應(yīng)市場(chǎng)的需求，就用誰的方法。

　　此外，基本法總則著重強(qiáng)調(diào)了五項(xiàng)基本原則，即準(zhǔn)確定位原則（東風(fēng)下屬的事業(yè)部、符合東風(fēng)公司的整體戰(zhàn)略要求和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)），合資公司利益最大化原則，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體原則，文化統(tǒng)一原則（一個(gè)信念、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)聲音），尊重環(huán)境原則（立足于中國(guó)市場(chǎng)）。這些原則體現(xiàn)了合資公司的特征，考慮了雙方的共同利益和文化。

　　需要注意的是，基本原則必須在雙方之間達(dá)成共識(shí)，這是雙方進(jìn)一步達(dá)成共同準(zhǔn)則的基礎(chǔ)。當(dāng)產(chǎn)生分歧時(shí)，回到基本原則，也就有了處理分歧的標(biāo)準(zhǔn)。

　　共同理念是文化融合的核心

　　指導(dǎo)原則、整合目標(biāo)、文化活動(dòng)等等都是必不可少的步驟，但對(duì)于通過重組而形成的新文化的模式，其關(guān)鍵的核心工作是形成新文化理念體系，并以此作為指導(dǎo)雙方工作的基本法則。

　　首先，以共同追求為引導(dǎo)。重申共同的使命和愿景對(duì)于強(qiáng)化最初目標(biāo)、增強(qiáng)凝聚力是首要的。

　　成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的合并目標(biāo)以經(jīng)濟(jì)利益為主，惠普與康柏合并之后，在削減成本的同時(shí)，更好地滿足了客戶的需求，具體細(xì)化為顧客忠誠(chéng)度、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、市場(chǎng)領(lǐng)先地位、領(lǐng)導(dǎo)力、員工承諾、全球公民行為、利潤(rùn)等七方面。

　　合并之后的新惠普業(yè)績(jī)?nèi)〉昧嗣黠@提升，正式合并當(dāng)天就完成了兩家公司龐大的IT系統(tǒng)整合。而當(dāng)初所定兩年削減成本25億美元的目標(biāo)，在合并后僅9個(gè)月內(nèi)就已節(jié)省了30億美元，1+1大于2的效果開始顯露。

　　中央企業(yè)與國(guó)企的合并，所肩負(fù)的使命更為宏大。中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航的重組以物流為媒介，通過把長(zhǎng)江與海洋連通起來，溝通現(xiàn)代商業(yè)文明，承載客戶的未來、國(guó)家的未來，以建設(shè)全球最大的物流網(wǎng)絡(luò)為愿景，以人才和工具最專業(yè)、所需資源最豐沛、成就最優(yōu)秀的“未來承運(yùn)人”為企業(yè)定位。

　　中國(guó)航空工業(yè)的重組整合，其歷史使命是把航空工業(yè)打造成為綜合國(guó)力的標(biāo)志和中華民族偉大復(fù)興的名片。在企業(yè)愿景的指導(dǎo)下，中航集團(tuán)重塑了“航空?qǐng)?bào)國(guó)、強(qiáng)軍富民”的集團(tuán)宗旨，統(tǒng)一“兩融、三新、五化、萬億”的發(fā)展戰(zhàn)略，即融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力從資本、管理、技術(shù)的老“三位一體”向品牌價(jià)值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡(luò)新“三位一體”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，大力推進(jìn)“市場(chǎng)化改革、專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、國(guó)際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，到2020年挑戰(zhàn)收入萬億元的奮斗目標(biāo)。

　　其次，以價(jià)值觀為準(zhǔn)繩。核心價(jià)值觀是組織對(duì)是非、善惡、對(duì)錯(cuò)和重要性的評(píng)價(jià)和優(yōu)先性排序，為組織的生存和發(fā)展提供了基本的準(zhǔn)則和行動(dòng)指南，是指導(dǎo)所有成員共同行為的根本原則和處事信條。

　　事實(shí)上，把不同文化背景下職工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀體系中，給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，殊非易事。

　　中航工業(yè)提煉并確立了“敬業(yè)誠(chéng)信，創(chuàng)新超越”的核心理念；新惠普則在原惠普之道的基礎(chǔ)上，結(jié)合康柏的理念，形成了贏得客戶信任與尊重、成就與貢獻(xiàn)、剛正坦誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)精神等價(jià)值觀。

　　原外運(yùn)的價(jià)值觀是服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，原長(zhǎng)航傳承了長(zhǎng)江航運(yùn)史上的信義文化， 融合之后新價(jià)值觀組合為“信義承載使命、服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”，并分別從誠(chéng)信、專業(yè)、服務(wù)等視角進(jìn)行細(xì)化。

　　再次，以共同思想為合力。共同思想的作用在于為成員指明了一條思考、分析和判斷的捷徑，通過提升組織效率形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。與愿景、價(jià)值觀以精神性、鼓動(dòng)性為主不同，共同思想是事務(wù)導(dǎo)向性的，因而是新文化的核心部分，可真正解決合資雙方處理問題的情況，制定得越詳細(xì)越好。

　　中航集團(tuán)的新理念體系主要包括型號(hào)攻堅(jiān)（即大飛機(jī)）、質(zhì)量文化、品牌文化、環(huán)境文化等支撐理念，以及經(jīng)營(yíng)、管理為主的基礎(chǔ)理念，這些理念的形成，需要廣泛征求職工的意見。

　　東風(fēng)日產(chǎn)雙方的分歧原來主要集中在營(yíng)銷的快速反應(yīng)、制造的計(jì)劃性及研發(fā)的需求導(dǎo)向方面，原日方主導(dǎo)的合資公司日產(chǎn)文化占據(jù)主導(dǎo)地位，按營(yíng)銷計(jì)劃組織先進(jìn)研發(fā)、精益生產(chǎn)是主線，與瞬息萬變的中國(guó)市場(chǎng)格格不入。

　　在基本法的反復(fù)討論中，雙方逐漸明確了快速實(shí)現(xiàn)客戶需求，逐步推行日產(chǎn)生產(chǎn)方式、努力建立東風(fēng)日產(chǎn)的生產(chǎn)方法，以中國(guó)市場(chǎng)的個(gè)性化需求作為研發(fā)目標(biāo)等經(jīng)營(yíng)思想。

　　新文化確立的過程比結(jié)果更重要。管理人員認(rèn)為，“每一次最有成效的地方不是確定了某些條款，而是在這個(gè)條款的討論中，中日雙方把自己的想法說出來”。東風(fēng)日產(chǎn)通過討論基本法，促進(jìn)了雙方的深度溝通，著力解決實(shí)際問題，然后以法條的形式固化下來，成為雙方共同的思維方式和行為準(zhǔn)則。在基本法的指引下，一系列重大問題得以順利解決：調(diào)整了組織架構(gòu)和權(quán)限分配，中方開始主管市場(chǎng)，而日方更關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)，新文化也在雙方共同認(rèn)可的過程中逐漸成型。