在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中，總是有一批創(chuàng)業(yè)或守業(yè)的企業(yè)“老人”。一方面，這些“老人”在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、貢獻(xiàn)大、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；但另一方面，也可能思維守舊、倚老賣老、拉幫結(jié)伙、不服管理等等現(xiàn)象也令管理者頭痛。
管理好企業(yè)中的“老人”也是門藝術(shù)
我們常常說(shuō)管理是門科學(xué)，但也是門藝術(shù)。科學(xué)意味著問(wèn)題有標(biāo)準(zhǔn)答案，藝術(shù)則是見仁見智的東西。同樣，管理“老人”可能會(huì)有些共性，但不能一概而論。對(duì)于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會(huì)選用不同的策略；對(duì)于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動(dòng)裁員的公司，會(huì)采取不同的方法。
堅(jiān)定態(tài)度 辨識(shí)有別
新陳代謝是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展也存在適者生存的問(wèn)題。譬如聯(lián)想倡導(dǎo)“不唯資歷唯能力”：所有的員工都要通過(guò)直接對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒有新老員工之分的。
企業(yè)“老人”必須區(qū)別對(duì)待，不能一刀切。一般來(lái)說(shuō)，可以把他們分為三種情況：一是善于學(xué)習(xí)，與企業(yè)同步成長(zhǎng)，并且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中挑大梁的員工要保留，甚至提拔重用；二是對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，具備一定的學(xué)習(xí)能力，跟不上形勢(shì)，但尚未釀成大錯(cuò)的“老人”，應(yīng)果斷“命令”其學(xué)習(xí)，方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。三是那些基本沒有學(xué)習(xí)能力，甚至對(duì)新知識(shí)具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的“老人”，則堅(jiān)決從關(guān)鍵崗位上拿下來(lái)，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。
淘汰授權(quán) 兩手準(zhǔn)備
而企業(yè)對(duì)于“老人”的管理一定要注意方法，既要建立獎(jiǎng)罰分明的淘汰與挽留機(jī)制，又要建立授權(quán)與分權(quán)的預(yù)警機(jī)制。告訴企業(yè)中的“老人”，防止“躺在功勞簿上沉睡”現(xiàn)象，告訴他們，跟不上隊(duì)伍，就會(huì)被淘汰。對(duì)有能力的“老人”一定要留下來(lái)，采取措施來(lái)調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。
另外，企業(yè)對(duì)于“老人”的管理也要適當(dāng)授權(quán)，對(duì)于一些小事的決定權(quán)就留給“老人”，這是對(duì)他們個(gè)人能力的肯定，也減輕了管理者的工作內(nèi)容。但在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控“老人”，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，給公司帶來(lái)?yè)p失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。 又比如馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。
充分溝通 幫助成長(zhǎng)
企業(yè)要用行動(dòng)去溝通而不僅僅是通過(guò)語(yǔ)言溝通來(lái)解決管理“老人”的問(wèn)題。通過(guò)溝通使他們的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對(duì)于直率的人不妨開門見山，繞彎子反而顯得矯情和虛偽，容易形成心理對(duì)抗。對(duì)于那些戀舊的“老人”，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺企業(yè)和老板沒有忘記他們的功勛和友誼，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過(guò)去那些粗放的辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。讓他們能理解大局，最好自動(dòng)請(qǐng)辭，達(dá)到兵不血刃的目的。
從另一方面講，企業(yè)“老人”出現(xiàn)的問(wèn)題，通常是企業(yè)沒有及時(shí)加以培養(yǎng)造成的。應(yīng)在公司內(nèi)營(yíng)造學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的氛圍，為每一個(gè)“老人”設(shè)計(jì)成長(zhǎng)的路徑。比如，給他們安排系統(tǒng)的培訓(xùn)；給“老人”調(diào)整崗位，讓其從事新工作；如果有這樣的措施，問(wèn)題就會(huì)解決。
強(qiáng)化考核 感受危機(jī)
有些“老人”，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感，同時(shí)強(qiáng)化考核制度的規(guī)范化和流程化。譬如，華為曾讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，也是為了重新激發(fā)他們的危機(jī)感與工作動(dòng)力。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，“老人”盛行的企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的“老人”，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥。因此，企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，給予相對(duì)應(yīng)的職務(wù)及其薪酬。對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開除，起到“殺雞駭猴”的警示作用。同時(shí)，這個(gè)考核必須是針對(duì)所有人的，不能給“老人”任何的例外或者打折扣，不能讓規(guī)章制度流于形式，否則就會(huì)讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規(guī)范和約束“老人”的行為，才能讓他們?cè)诳己嗣媲笆諗浚瑥亩屍髽I(yè)按照流程化、制度化的軌跡向前發(fā)展。
一些企業(yè)之所以害怕管理“老人”，甚至擔(dān)心失控或者跳槽，一個(gè)重要原因也許就是因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無(wú)人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，企業(yè)需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾“老人”。同時(shí)，對(duì)離開企業(yè)的“老人”，老板們還應(yīng)該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠(chéng)和仁義。二是對(duì)于一些樹大根深的“老人”，妥善對(duì)待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。
（濮陽(yáng)人才網(wǎng)王偉轉(zhuǎn)載） |
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