李開復說，“我辛勤工作，不是因為我貧窮，而是因為我充滿著激情”。是的，我們能從開復在谷歌、在創新工場、在校園動員與青年創業的各個場合感受到他的工 作激情。不只李開復，我也能從幾乎絕大部分有突出業績的企業家（比如馬云）、學問家（比如茅于拭）、藝術家（比如陳丹青）、科學家（比如華羅庚）、公益家 （比如徐永光）身上感受到這種熱情。他們比其他攬的事情多、他們做的很多事情比同行做得好、他們還會額外承受很多負擔，但是他們高效、積極、進取，最重要 的還有快樂。他們不只讓自己有更強的解決能力，他們也是驅動很多人前進的榜樣力量。我不敢說自己能與所有這些優秀的朋友是一類的，但是有一樣我能感覺，就 是我能做比別人更多的事情，我愛做比別人更多的事情，而且我比別的很多比我做的事情少的人更快樂。

     他們有一個共同的特點就是熱愛自己做的事情，并且比別人更為投入，工作狂一個非常重要的特點就是能富有熱情與感染地向別人傳達自己的熱愛，以至于他所做的 事情比其他平靜地做的事情更加具有色彩與味道，從而也更有可能吸引到別人的資源；工作狂在工作中的投入超過了其他的一般人，幸運的工作狂既有一群與他一起 狂的同事，還有理解與支持他的朋友與家人，這使得自己的工作狂不會變成一個造成困擾的嚴重的問題；工作狂在很多的時候在臺后的投入比臺前多很多，在那種投 入里面是因為有他們的癡迷，有一樣或者一些東西讓他們沉浸在里面，凝聚了他們的注意力，有這樣癡迷點的人是非常特別的，因為他們的時間、精力與其他資源投 向就有了很確切的落點；當然工作狂追求在自己喜愛點上的成就的需要超過了對于其他事情馬馬虎虎的應付，這讓他們因此而與大部分混日子的人不一樣，因為他們 的目標感與成就感更加突出。工作狂如果得到了讓他狂的空間與機會，這本身就是他們最大的幸福所在，而且正因為他們有狂迷的特點，就使得他們追求在工作中間 的不斷深化，因此工作狂的狂與成就感具有很強的主觀可持續性。我要說，今天這個時代，人們更加講究平庸的幸福感與平衡感，因此工作狂就更加金貴，他們是稀 少的真正的創業家、是最可能的業務骨干、是最可能拿到風險投資機構投資的企業經營者、是后來享受人們愛戴的事業家。

     工作狂中有一型是自始至終熱愛工作以工作為樂的，他們在工作的癡迷中體會到了只把工作當應付的人不能體會的職業奧妙；還有一種人以工作狂所得到的成功得到 了釋放自己人生夢想的另外階段，從而使得很多過去只能幻想的東西可以變成更為實際的行動——環游世界、拍攝電影、擁有海島、持股各類有興趣的事業、創辦與 資助大學、參與公益等等，在這個意義上工作狂可以把自己的一段人生看成代價，另外一段看成收獲。但無論那一種，前一類可以收獲獨特的同期癡迷之樂，后一類 可以得到春華秋實的周期樂趣，這是平庸之樂與平庸之煩中不容易有的快樂感受。

最缺的是骨干

    在一個組織里面，最關鍵也是最需要的是骨干，而往往最奇缺的也是骨干。一個好的組織的強項在于培養與留住骨干，而如果既不能培養骨干又不能留住目前的骨 干，組織的生命就岌岌可危了。我看到有外電報道說，中國軍隊不缺將軍與一般士兵，而最缺的是基層軍官；前一陣參加連鎖大會，發現連鎖業最大的問題不在缺少 投資者與發起者，最缺少的是店長與店面經理；而對于大部分企業來說，中層管理者直接決定著服務與運行的質量，如果這一層的業務骨干與管理骨干跟不上，企業 的發展就充滿了風險。

    骨干是一些的人呢？其一他們是一些勤奮而能夠對于業務在較短時間內掌握同時也具有毅力與能力較高效地了解業務新知的人，業務骨干是靠干出來的，不能干或者 不愿干的人就很難成為業務骨干；其二業務骨干又需要有一定的人緣，知道與別人協作工作，也能在大家中起帶頭示范作用，還能在利益處理的時候優讓別人從而獲 得威信；其三業務骨干是很好的上下意思的傳達著，能夠創造性地執行上級意志，又要能及時處理當前遇到的情況，把更資淺的同事意見反應給上面。骨干是上下級 都可以指望的人，他們是組織領導人敢于最更大的對外承諾的關鍵人力資源，也是下面的同事可以期待得到支持的最大資源。

    但現在的這種業務骨干的缺乏說明了什么？其一說明現在的教育模式成了高度的資源浪費機制，在對于社會組織的人力資源支持上的正作用越來越小，而負作用越來 越大；其二家長的過度愛護模式，正在演變成為很多青年的職業低能，結果到了該擔當的時候擔當不了，在該能站立的時候不能站立；其三投機、快富、迷茫、畏縮 心理成為影響某些青年職業群體的重要心理態勢，這導致了他們很難在職業崗位上具有耐力、累積、漸悟的機會。一方面，我們很多大學生覺得找不到工作，或者不 知道找什么工作，另一方面工作找不到適合的人才，尤其是找不到具有擔當力的骨干。從另外一個方面來說，正因為比較多的青年人難以成為業務骨干，實際上今天 業務骨干通道上的競爭性并不強，那些在這些方面稍微有點意識與有些西安市努力的人就比較同意脫穎而出，而那些家境平平、有點主見、從小有點擔當的孩子就成 了其中的優勝者。骨干不是關系里找出來的，骨干不是安穩中養出來的，骨干也是考試考出來的，骨干是做出來與面對困難鍛煉出來的，我們需要的是在心理、行 動、技能上面積極學習勇于嘗試的人。

    站在一個組織的角度怎么辦呢？其實我們面對的青年一代員工并不是天生就不想行動、只想逃避的人，我們需要的是給予他們嶄新的職業信息——他們對于新的信息 是樂于接受的；給予他們實踐的機會——他們過去的行為模式是沒有行動機會導致的結果而已；給予他們新的溝通型的指導——不要期待他們自動會，也不要指望他 們不恥下問，現代的組織領導人要變得更積極，而且在溝通的技巧上更新穎；給予他們道理與行動交叉的機會——不要再讓他們浪費那么多時間在聽那些不著邊際的 老師坐而論道上。骨干需要行動，也更需要培養，在基層骨干的培養上投入更多，高層領導對于基層骨干的培養更重視，對于能力建設的工作更舍得進行創業的開 發，那么我們就可以期待有更多的新一代的連排長、店長與店面經理、項目負責人脫穎而出。