如何在一個(gè)成熟組織重啟創(chuàng)業(yè)精神？

　　這是一個(gè)難題，不妨看看張朝陽的解決方案，那就是拆分。不管是游戲公司遨游，還是發(fā)力搜索的搜狗，張朝陽都采取了類似的策略。他這么做的一個(gè)核心理由就是，身為一個(gè)成熟的、已經(jīng)上市的公司，現(xiàn)有的公司精神跟創(chuàng)業(yè)公司的那種冒險(xiǎn)精神產(chǎn)生了沖突。

　　再看看陳天橋的解決方案，在公司外進(jìn)行創(chuàng)業(yè)孵化，他推出“18基金”項(xiàng)目，投資開發(fā)精品民族網(wǎng)游和相關(guān)項(xiàng)目。這個(gè)自2007年開始進(jìn)行的大計(jì)劃，似乎并沒有取得巨大的效果，也并沒有孵化出特別得力的網(wǎng)游產(chǎn)品，對(duì)陳天橋蓄謀已久的“平臺(tái)戰(zhàn)略”也沒有多少加分。

　　有創(chuàng)業(yè)教父之稱的馬云則采取了另外的策略，在內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)孵化，有一些小的失敗，比如阿里軟件，但是效果卻很明顯，從淘寶到支付寶，不僅成長力驚人，更關(guān)鍵地是，這些創(chuàng)業(yè)公司互為依托，互相借力，形成了一個(gè)系統(tǒng)力強(qiáng)大的阿里巴巴平臺(tái)級(jí)公司。

　　馬云有什么獨(dú)到的武功秘訣？仔細(xì)梳理一下，馬云有三大絕招：

　　絕招1：創(chuàng)業(yè)基因—湖畔花園

　　梳理馬云及阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)基因，湖畔花園應(yīng)該是一個(gè)關(guān)鍵的地方，在這里誕生了阿里巴巴，也誕生了淘寶。所謂湖畔花園看起來并不美麗，不是一座別墅，也不是一處高級(jí)住宅，而是杭州西部一個(gè)普通的居民小區(qū)。確切的地址是湖畔花園風(fēng)荷院16幢1單元202號(hào)—小區(qū)中一座 4層居民樓中的一套四居室的房子，面積有150平方米，這里本來是馬云的新家，還未來得及住就被拿來當(dāng)作阿里巴巴的辦公地點(diǎn)。

　　后來，在一次演講中，馬云特意強(qiáng)調(diào)了這種湖畔精神：

　　記得1998年年底，在長城上，我們發(fā)誓：要?jiǎng)?chuàng)建讓中國感到驕傲、讓全世界感到驕傲的公司。我也想到了寶寶回杭州的時(shí)候，湖畔花園窮途四壁，我還記得那時(shí)候他電話給我，說因?yàn)闆]有空調(diào)，“手很冷”，然后到第一次融資，我們搬到華星。當(dāng)時(shí)我第一次擔(dān)心，怕阿里巴巴不是阿里巴巴。我怕我們失去了湖畔的精神。但是我們?cè)谌A星，很好地保留了當(dāng)時(shí)的文化。昨天我走回公司，發(fā)現(xiàn)了樓下一大排的出租車，這讓我想起了在華星，每天晚上到一兩點(diǎn)的時(shí)候，都有許多出租車司機(jī)在外邊等。所有的杭州司機(jī)都知道，阿里巴巴再晚還是有人在那工作。但是現(xiàn)在，我又開始擔(dān)心了，創(chuàng)業(yè)大廈比華星更豪華，阿里巴巴會(huì)不會(huì)變化？我們的旗還能扛多遠(yuǎn)？

　　湖畔花園也是馬云創(chuàng)業(yè)精神的源頭之一，它代表的關(guān)鍵詞是：強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗的精神，后來，阿里巴巴大多分公司都要先開在居民樓里，也是這種湖畔花園精神的延續(xù)。

　　這種湖畔精神的另外一個(gè)關(guān)鍵詞是一定要與眾不同，真正的創(chuàng)業(yè)者一定要另眼看世界。馬云自己就說：“我給人家感覺怪怪的……但與眾不同不是我做出來的，而是我的本能。”與眾不同是創(chuàng)業(yè)者的必備氣質(zhì)，甚至，它要成為創(chuàng)業(yè)者的本能。只有以與眾不同的視角看世界，你才能發(fā)現(xiàn)全新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　馬云認(rèn)為人一輩子都在創(chuàng)業(yè)，他甚至反對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的說法，“同一批領(lǐng)導(dǎo)是沒有辦法二次創(chuàng)業(yè)的，因?yàn)閺牡谝惶靹?chuàng)業(yè)你就一直在創(chuàng)業(yè)。怎么樣創(chuàng)業(yè)？”

　　馬云強(qiáng)調(diào)的湖畔精神的第三個(gè)關(guān)鍵詞是小公司精神。即使在阿里巴巴上市后，馬云仍把阿里巴巴定位為一家小公司，但是具有大的社會(huì)影響力。這種小公司定位的背后，是一種追求速度、靈活、創(chuàng)新的精神。

　　關(guān)于這種小公司精神，馬云在內(nèi)部專門強(qiáng)調(diào)過：“我的定位是，我們是一家高速發(fā)展的小公司，但是具有很強(qiáng)的社會(huì)影響力。首先要明白我們是小公司，發(fā)展速度非常之快，如果將自己定位為跨國公司，定位為非常厲害的公司，我們真的是越走越狹窄。人要明白自己是誰，什么原因讓你成功，阿里巴巴有現(xiàn)在，首先要感謝有互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)，沒有互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)，我們不可能有顛覆性的思考，行業(yè)的高速成長有了我們，我們要感謝中國經(jīng)濟(jì)的高速成長，特別感謝的是我的團(tuán)隊(duì)�！�

　　絕招2：價(jià)值觀—為何“仇恨”MBA

　　馬云一直頗為“仇恨”MBA，為什么？

　　馬云曾說過把80%的MBA開除了�！耙�么送回去繼續(xù)學(xué)習(xí)，要么到別的公司去，我告訴他們應(yīng)先學(xué)會(huì)做人，什么時(shí)候你忘了書本上的東西再回來吧。如果你認(rèn)為你是MBA就可以管理人，就可以說三道四，那就錯(cuò)了，所有的MBA進(jìn)入我們公司以后先從銷售做起，六個(gè)月之后還能活下來，我們團(tuán)隊(duì)就歡迎你�！�

　　可能因?yàn)橐婚_始創(chuàng)業(yè)就遭受了招MBA帶來的教訓(xùn)，馬云一直對(duì)MBA意見頗多。有一次，馬云甚至向商學(xué)院發(fā)飆，他說，教授總是認(rèn)為自己是最好的，但是我覺得商學(xué)院的客戶是誰？是我們的這些企業(yè)、這些用人單位，企業(yè)的聲音要聽。

　　馬云對(duì)MBA有一個(gè)比喻，可能是拖拉機(jī)里裝了波音747的引擎，把拖拉機(jī)拆了還跑不起來�！拔蚁Ｍ�調(diào)整MBA自己的期望值，MBA自認(rèn)為是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，他們能用一年的時(shí)間討論誰當(dāng)CEO，而不是誰去做事�！�

　　馬云反MBA言論的背后，是他認(rèn)為這些MBA“做人”有問題。

　　換句話說，馬云一直強(qiáng)調(diào)一種創(chuàng)業(yè)型的價(jià)值觀，而MBA跟這種創(chuàng)業(yè)型價(jià)值觀格格不入。

　　哈佛商學(xué)院教授克萊頓�？死锼闺�森說：影響一家公司能做什么、不能做什么的一個(gè)重要因素，是它的價(jià)值觀。我們將組織的價(jià)值觀定義為員工用于確定優(yōu)先事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)—他們根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎。

　　很少有中國企業(yè)像馬云這么重視價(jià)值觀修煉，這是一種大公司精神，是一種基業(yè)長青精神。事實(shí)上，馬云在價(jià)值觀上不斷進(jìn)行修訂，以前是九大價(jià)值觀，后來又精簡為為六大價(jià)值觀。對(duì)馬云的價(jià)值觀，網(wǎng)絡(luò)上有一個(gè)廣為流傳的點(diǎn)評(píng)，“阿里巴巴的價(jià)值觀叫六脈神劍。三劍說做人：誠信、激情和敬業(yè)；二劍說做事：團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化；一劍刺中要害，說的是‘客戶第一’”。

　　比如，在早期的阿里巴巴，“倒立”只是一種獨(dú)特的娛樂方式，后來，馬云下了死命令，將倒立當(dāng)作“政治任務(wù)”在內(nèi)部推行，每一個(gè)員工，不管男女都必須學(xué)會(huì)。關(guān)于此，馬云有三個(gè)層面的考慮：

　　1. 你以為自己做不到，其實(shí)你一定能做到。馬云認(rèn)為，只要克服心理障礙，一定就能實(shí)現(xiàn)。瘦弱的員工說，細(xì)小的胳膊實(shí)在支撐不起龐大的身軀。馬云說，倒立就是最好的鍛煉。

　　2. 你一個(gè)人做不到，在有人幫助的情況下，就一定能做到，這就是團(tuán)隊(duì)合作。

　　3. 馬云把倒立賦予了換個(gè)角度思考的文化意義，“每個(gè)人都要學(xué)會(huì)倒立，因?yàn)楫?dāng)你倒立起來，血液涌進(jìn)大腦，看世界的角度和平時(shí)完全不一樣，想問題，也就能找到一個(gè)不可思議的角度�！�

　　倒立是打破條條框框的一種手段，為了在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)這種打破常規(guī)的文化，馬云可謂不遺余力。

　　2001年，馬云把四個(gè)同事送回了MBA，一個(gè)去了哈佛，三個(gè)去了沃頓商學(xué)院。馬云看他們時(shí)專門說：“你回來時(shí)告訴我忘了MBA教的一切，你畢業(yè)了，如果還是條條框框，你沒有畢業(yè)，繼續(xù)回去學(xué)。MBA學(xué)了兩年以后，還要起碼花半年時(shí)間去忘掉MBA學(xué)習(xí)的東西，那才真正成功了�！�

　　絕招3：深刻理解本土

　　馬云也是本土殺手的代表。快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)的崛起是這些本土殺手的孵化器，最關(guān)鍵的是，這些本土殺手更擅長贏得復(fù)雜市場(chǎng)，或者說，他們更擅長在劣勢(shì)中創(chuàng)造機(jī)遇。贏得這樣市場(chǎng)環(huán)境的公司將具有以下特質(zhì)：理解這些矛盾、就它們創(chuàng)造的機(jī)遇持有寬容的看法、并且建立正確的業(yè)務(wù)模式解決它們。許多在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體發(fā)展的成功西方企業(yè)已經(jīng)掌控了本土市場(chǎng)環(huán)境和其母國市場(chǎng)基礎(chǔ)之間巨大的差異。

　　馬云說過：我們能取得這地位是因?yàn)槲蚁嘈乓患�事：全球視野，本土能贏。我們自己設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式，我們主要關(guān)注如何幫助中小企業(yè)賺錢，我們從不拷貝美國的經(jīng)營模式。我們關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，我們一定要實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)擊，得到�！比绻�不能得到，那就是垃圾。

　　舉個(gè)例子，淘寶戰(zhàn)勝eBay，就在于馬云采取了“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”。當(dāng)年，阿里巴巴是1億元打造淘寶，而eBay則宣布將投放1億美元，僅僅用于eBay易趣的推廣，而eBay和不少門戶網(wǎng)站簽訂了近一年的排他性合約。

　　2003年，馬云在淘寶全體員工大會(huì)上發(fā)表講話：“現(xiàn)在敵人已經(jīng)采取行動(dòng)，要將我們扼殺在搖籃里，我們一定要想出其他的辦法。世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農(nóng)村包圍城市這樣創(chuàng)造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。eBay不是控制了大城市嗎？我們就到農(nóng)村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。”

　　馬云此舉，也是被逼無奈，但是，這一逼，卻也逼出了另一個(gè)天地，那就是垂直網(wǎng)站、論壇和個(gè)人網(wǎng)站的巨大傳播力，事實(shí)證明，這個(gè)“農(nóng)村”根據(jù)地對(duì)淘寶貢獻(xiàn)巨大。

　　馬云深刻理解本土的另外一個(gè)理念是：擁抱變化，挑戰(zhàn)變化。

　　2006年，淘寶的“招財(cái)進(jìn)寶”事件引起了巨大的爭議。為了平息眾怒，看看馬云如何快速變化。馬云事后寫了一篇名為《談?wù)創(chuàng)肀ё兓�》的帖子，馬云以 “風(fēng)清揚(yáng)”的名字出現(xiàn)，對(duì)近段時(shí)間來淘寶網(wǎng)在“招財(cái)進(jìn)寶”方面與部分賣家的溝通出現(xiàn)問題表示“深深的歉意”。同時(shí)，他也以一位創(chuàng)業(yè)者的身份提醒賣家：“面對(duì)各種無法控制的變化，真正的創(chuàng)業(yè)者必須懂得用樂觀和主動(dòng)的心態(tài)去擁抱。當(dāng)然變化往往是痛苦的，但機(jī)會(huì)卻往往在適應(yīng)變化的痛苦中獲得。”