目前，諸多管理者是由技術者起家。然而當技術躍升為管理者后，自然不能在同一層面上思考和處理問題了。所以其個體階段“就事論事”的“光榮傳統”應該揚棄，在堅持的基礎上應該積極突破。如果管理者不思“進取”，仍堅持“就事論事”的思維習慣，只會培養出一批“老實”的干活人，也會給團隊帶來不利影響，以下是三種典型的狀況。

　　1.培養出的部屬“本位主義”強，愛認“死理”

　　“本位主義”者認為“自己”是對的，不再接受別的人意見，自我封閉且態度堅硬；認“死理”者則認為自己是“有道理”的。

　　上述二者的共同特點是：排它性很強且愛鉆“牛角尖”。在交流、開會等團隊性活動中，難以溝通協調，易起隔閡或爭執，因為“每個人”都是“對的”。而對其它的事與理則視而不見，也就是沒有視野，個人盲區擴大，思維狹隘，團隊內個體之間缺乏真正的交流，雖近在咫尺卻形同陌路；更為嚴重的是，團隊也因為其內部成員自以為是，而失去與外界聯絡和溝通的機會。“本位主義”導致團隊散落，“死理”導致“死團隊”，團隊的延伸性和發展力相當局限。

　　2.團隊中看破紅塵的“成熟者”較多

　　什么都懂，什么都能看透，認為“天下也就那么點事”。甚至是變態消費先進理念：“開會——不開會也能溝通；計劃——計劃趕不上變化；企業文化 ——沒文化也是一種文化；要有信念——所以我堅信自己做不到；強調結果——所以別考核我的過程了；優秀員工——畢竟是少數人，總會有人領先嘛。”就事論事而言，頗有道理。

　　如果類似的“成熟者”居多存在，將導致團隊成員工作沒有積極性、主動性，工作變的沒有意義、生活缺乏成就感和幸福感。他們并沒有“錯”，只是在 “就事論事”而已。我們常說的團隊老化，就是這樣的 “成熟者”居多，促使團隊喪失生命力。而從某種意義上來講，一個團隊要發展，就應該是不斷的歸零，扮演“學生”的角色，因為我們還有新的目標。始終保持 “新銳”，始終保持“青春”，這才樣的團隊才能體現出生命的特征，證明團隊是“活著”的。

　　3.沒有目標，只是一味地向下看向后看

　　向下看——看事，向后看——看過去。看事，目中卻不見時間的規劃與推進，不見宏觀的協調，不見個人目標，更不見團隊目標、企業的目標，因為“無法顧及那么多”；看過去，常談過去，過去的功勞與苦勞，用過去判斷未來，認為“過去絕對是真實的事”，甚至還會持續上演。

　　這“兩看”，導致過多關注現實，強調現實的重要，不是立足于現實而是陷溺于現實，缺乏冒險精神和直追目標的勇氣與魄力，易將問題復雜化；或是一味沉浸在過往的某段經歷中，只著眼于一時一事，入井觀天，缺乏宏觀戰略意識，沒有全局視野和長遠目標，就會喪失進取機會，從而喪失競爭力。這樣的團隊，工作辛苦感強，問題復雜感強，且進展緩慢，做事情忙而無果，累而無功。久而久之，容易使人陷入疲憊、麻木的狀態。如同行路人，只盯著腳下的路，忘乎目標， “為了走路而走路”，直“累”到寸步難行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感嘆。

　　從管理的層面來看，從技術人到管理者的轉變，一個明顯的特征就是從“就事論事”到 “就事論事的突破”。一方面講，每件事情的存在，都有其巨大的意義性價值，關鍵是是否看到了，挖取利用了。團隊要通觀全局，汲取更多積極因素，為我所用，做到整體利益最大化。另一方面，所有的事情都是為實現總目標而存在，事情之間也是息息相關的，并非獨立存在，因此不能只見樹木不見森林，管理者就如同車燈，在迷霧中需要有一定的“能見度”，能夠看的更遠更多些，才能實現整體效能最大化。

　　當職務轉型時，習慣總是需要突破的。自己需要突破，團隊更加需要突破“就事論事”，實現轉型入境，可以從兩處入手：

　　一是平時與團隊成員的溝通、工作對話、合作接觸中，在“就事論事”基礎上，還要保留一定的比例來“突破就事論事”。 比如“這事與那事的關聯” 、“以事談規律”、“由局部見系統”“以小事看大業、見目標、方向”：“由事看到人”， 見人的思維、見人的狀態、見人的精神、見人的突破、見人的成長。這樣，通過一件事情，我們就能掌握更多的訊息，發現更多管理資源，更益于培養部屬的敏銳力與洞察力，形成自動思考和自我反醒的思維習慣，對話也能給部屬帶來更多的思考空間和視野的打開。視野寬闊與否，決定著個體對世界的認知，影響著其胸懷與志向，左右著個人的命運與歸宿。個人的發展將不可避免地帶動團隊的發展，并在團隊的發展過程中留下深深的個人印記。

　　二是專門的安排專題研討、專項總結、主題分享會， 在某個時機或階段，談談一些事情帶來的深層意義。養成“把事情當案例看” 的習慣，這是一種超然能力。無論是面對順境還是逆境，無論是殘敗還是成功。這樣，過去的經驗和教訓都是寶貴的，過去的得失成敗也總是過去的，而我們還將不斷新的里程。同時重視事情的本質性價值和意義性價值，識別事物要點、提煉關鍵，去粗存精，沉淀與豐富自己。使部屬感覺到工作總是有收獲的。同時培養他們的逆向思維、前瞻性思維的能力，提升他們的自我導航能力，把員工總結變成了工作動力庫，把員工的個體能力變成團隊和企業發展的動力，在帶動培養員工的成長過程中，凝聚團隊的核心動力，推動企業愈行愈遠，越走越高。

　　堅持以上的兩種習慣，由領導者開始，及至延伸到整個團隊，就能實現一種格局的突破。惟有如此，團隊方能不僅僅會向下向后（就事論事），還能向左向右（打開自我），也能向前向上（看到目標和更高的品質）。打開自我，于己，發現更多可能，實現探索與成長；于眾，學會尊重差異，帶來信任與鼓勵，實現團隊高度融和。看到更高目標和追求更高的品質，則不會拘泥于小節，羈絆于利害，明確方向，志達高遠。

　　看看唐僧，是怎樣管理團隊。

　　《西游記》中的唐僧團隊，雖然是虛擬的，但是師徒歷經百險求取真經的故事，不僅家喻曉，而且是中國文化的集中代表。

　　這個團隊最大的好處就是互補性，領導有權威、有目標，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標不夠明確，有時還會開小差。但是總的來看，這個團隊是個非常成功的團隊，雖然歷經九九八十一磨難，但最后修成了正果。

　　德者居上。

　　唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。

　　要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？關鍵在于唐僧有三大領導素質：

　　首先，目標明確、善定愿景。

　　作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個企業，也應選擇樣的人做領導，團隊的領導本身就是企業文化的傳承和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現團隊的目標。

　　其次，手握緊箍，以權制人。

　　如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對企業領導也是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。

　　第三，以情感人，以德化人。

　　最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個團隊領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是做生意先交朋友，先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。

　　總的來說，作為企業領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

　　能者居前。

　　孫悟空可稱得上是老板最喜歡的職業經理人，之以說老板最喜歡，不是因為孫悟空沒缺點，很優秀，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是老板最應該用的人才，為什么？假設一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠大，這樣的人往往不甘人下，或者直逼領導位子，或者很容易另起爐灶。

　　孫悟空有個性、有想法、執行力很強，也很敬業、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這要靠領導藝術，靠企業的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業的故事，老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果”，孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。

　　唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？

　　首先得有規矩，得有緊箍咒。規矩是權威，唐僧如果沒有了權威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，企業的制度也要有權威，制度的執行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。

　　但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執著和人品感化了孫悟空。

　　沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。

　　但孫悟空這樣的員工只能是一個好員工，不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，這是一種工作狂的表現，他不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，在降妖伏魔中找到了無限的樂趣。但是他天性頑皮、直言不諱，經常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他無法成為一個卓越的領導。

　　但作為一個團隊的成員，有了唐僧，就不需要孫悟空有領導能力，否則唐僧的地位肯定要受到動搖。這也就是為什么團隊成員的選擇要非常慎重，要能夠優勢互補、能力互補、個性互補。

　　孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業績也就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續發展的可能。作為一個領導，一定要非常清楚下屬的優缺點，量才而用，人盡其才。智者在側。

　　豬八戒是個什么樣的員工？

　　從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，崩管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協調和管理作用。

　　從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。

　　之所以說豬八戒是個智者，完全是站在當今社會的角度。現代社會，員工的壓力都很大，如何做一個快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學了。當然，八戒的人生哲學，只是我們在遇到挫折失敗時候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價值觀。

　　首先，不要過于強求。

　　佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、別離、求不得。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們能否就此一蹶不振呢？當然不能，這就要學習豬八戒的處世哲學了。八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。經理人有時在職位、薪酬等個人發展不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。

　　其次，不要過于壓抑。

　　經理人壓力大，上有領導，下有員工，外有工作，內有家庭。工作、生活，有的還要邊讀書，供房、買車，中國人的壓力本來就比較大，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是人生的一大智慧。

　　有人做過統計，現代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。

　　勞者居其下。

　　如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。

　　沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛師傅，可謂是忠心耿耿，企業對于這樣的人，一定要給予恰當的位置，如行政、人事、質量管理、客戶服務等方面。

　　沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，老板喜歡用，但如果重用、大用，就會出問題。許多企業和團隊之所以失敗，往往壞在沙僧這類角色上，因為是老板的心腹，他們就會得到相當高的權力、地位，但由于能力有限，又無法擔當重任，所以往往會造成企業的重大戰略決策失誤。

　　總的來說，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關鍵在于這個團隊的成員能夠優勢互補、目標統一，每個人都能發揮自己的效用，所以形成了一個越來越堅強的團隊。

　　唐僧是由觀音、如來和唐太宗等成員所組成的董事會聘任的項目經理。唐僧出身知識分子家庭，歷史清白，又經過嚴格的組織考察才獲得這一職位。為完成唐王李世民和觀音菩薩下達的西天取經的任務，唐僧招募了孫悟空、豬八戒、沙和尚三個下屬（算上白龍馬是四個）組成取經團隊。取經團隊的直接領導是觀音，予以唐僧保護和支持；最高領導是如來佛祖，他通過觀音在背后遙控著這個取經團隊。

　　唐僧性格堅韌，極有原則性。在取經過程中，他能夠抵御各種妖魔鬼怪的危逼利誘，不出賣團隊的利益。尤其難能可貴的是，他能夠在天仙美色的反復誘惑面前保持禪心，深受上級的賞識，同時也得到了以觀音為首的各路神仙的信任與援助。

　　沙和尚沒什么大的本事，在項目分工中承擔了挑擔、做飯這樣的日常性工作。雖然他只是承擔了最平常的的工作，卻勤勤懇懇，任勞任怨。如果缺少了他，取經團隊的日常工作就會受到很大的影響。

　　豬八戒完全是抱著投機的目的加入到取經團隊中來的。他加入的目的很簡單，就是為了將來能夠取得一個較好的職位以便回家和高翠蘭團聚。八戒本領不大，卻貪財好色，好吃懶做，對工作能推就推，能躲就躲，一遇到困難就想著分行李、散伙。雖然如此，他卻非常善于察言觀色，知道如何拍唐僧的馬屁，主動承擔了為唐僧牽馬這樣與領導關系密切的工作，深得唐僧的喜愛。

　　取經團隊中最關鍵的人物是孫悟空。悟空性格剛烈，神通廣大。斬妖除魔、開山辟路大多是他的任務。然而，雖然做了取經團隊中最重要的工作，不過他卻并不受唐僧的喜歡。

　　早在花果山時期悟空就占山為王，雖經太白金星等人多次說服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。在天庭供職期間，消極散漫，藐視上級，多次尋釁滋事。最終在蟠桃大會上酒后鬧事，造成了極為惡劣的影響。

　　既有大鬧天空這樣幾乎讓每一個管理者都難以忍受的劣跡，在取經途中又錯誤不再犯，不顧唐僧的勸阻，屢次出手傷人。唐僧曾幾次想把扁走，卻顧忌到他的在取經團隊中舉足輕重的作用，不敢輕易放走他。為了降服這樣一個難以伺候的下屬，取經團隊的各級領導想盡了辦法來整治他。先是如來佛祖把他壓在五指山下五百年，每天喝銅汁灌鐵水；在他快要絕望的時候，又讓唐僧救他于水火之中。果然悟空從五指山下出來以后心存感激。然而僅靠這點小恩小惠還是難以收買孫悟空的心，于是唐僧又許諾給他美好的職業規劃，答應只要取經成功就可以轉正，成為有固定收入的正牌神仙；針對取經途中孫悟空不聽指揮、自作主張的工作作風，唐僧與觀音菩薩一起制定了嚴厲的考評手段，迫使孫悟空戴上金箍兒，不聽話就念咒兒咒他。就這樣，軟硬兼施，胡蘿卜加大棒，終于達到了較好的管控的效果。

　　打造高效團隊：

　　首先是明確團隊目標。讓每一個團隊成員知道，我們的團隊目標是什么，分解到每年、每季度、每月，分解到每個部門和每個人，把目標轉變為計劃，去帶領大家積極實施，有目標的拉動力。否則，是“豬八戒滑西瓜皮，滑到那里算那里”，有明確的目標作為導向，讓所有團隊成員有方向感。

　　目標包括兩個，一個業務目標（或指標），一個是團隊遠景目標，后者比前者業績指標更為重要，讓大家有奔頭，而不是單單賺一份薪水，能長久和企業團隊共同成長和發展。即目標導向作用，此為拉力。

　　其次是團隊成員與甄選。挑選合適的人加入團隊，他直接涉及到整個團隊的戰斗力和整體素質。團隊成員的甄選，他不一定是最優秀的，但一定是最合適的，學歷不一定高，但學習力一定要強，上進心，積極向上的態度很重要。能力可以通過實踐歷練、培訓慢慢提高，而態度不好就麻煩了。并且要功夫帶，下功夫培養，不僅是在職輔導，師傅帶徒弟，而且要養成一種學習型氛圍和制度化，周末讀書會、定期學習、請進來走出去等，開闊視野思維，提升技能，不斷創新，把整個團隊帶向新的境界。

　　其三是建立團隊管理規則。大團隊靠制度管理，小團隊則相較而言靠人管理多，但都要有制度規則，沒有規矩不成方圓。但制度目的是建立秩序，使團隊更高效，提升業績，更不是束縛大家，在堅持原則的同時，要靈活變通，要有彈性，建立規則的目的是效率、績效，而不是為了制度而去執行制度，本末倒置。團隊成員少，制度少點，以業績為導向，氣氛輕松，更容易出成績。

　　其四是建立高效簡潔的團隊作業流程，使團隊成員“有法可依”，能夠更高效地完成任務，實現目標。團隊領導是鋪路搭橋的人，建立流程，搭建平臺，整合資源，提供工具，方法指導，而不是單獨設定目標后，去控制，拿著“鞭子”趕著員工去做工具，完不成目標就淘汰員工，那樣的管理者是愚蠢的、不合格的。新成員過來，扶他“上道”，按著流程走，會很快上道，出業績，整個團隊的業績會蒸蒸日上。

　　最后是建立良好的團隊文化，使團隊成員能夠在快樂的氛圍中快樂高效地工作。管理分三個層次，分別是經驗管理、制度管理、文化管理。團隊經歷一段時期，規模不斷擴大，團隊文化的建設就要提升日程，建立統一的價值觀和使命感，讓大家有奔頭，有美好的遠景，而不是干一天拿一天薪水，團隊是家庭，團隊是學校，給予團隊成員的不僅僅是錢，還有成長、關懷、快樂向上的氛圍。既要會選人，更要會育人，還要會用人、留人，這是團隊領導者的責任。

　　如何帶兵打仗、如何管理團隊，是個研究不完的課題，沒有標準答案，評判團隊是否有成效的標準是，績效、氛圍、成長，這是團隊領導者的責任，也是每個團隊成員希望得到的。這樣的團隊才是個好團隊，你才是個優秀的團隊領導者。