鐵人王進喜說：“一個人每天都要工作，如果責任心不強，就沒有壓力，就輕飄飄地過去了。我們要對黨負責，對國家負責，對自己負責，就應該有壓力。”

       他們多年。他們是一年一個新崗位，“折騰”了十幾年，換了許多崗位，才成了“全才”。

       楊元慶30歲的時候已經是聯想微機事業部的總經理了。他在聯想最困難的時候臨危受命，從整個聯想挑選了18個業務骨干，組成銷售隊伍，以“低成本戰略”使聯想電腦躋身中國市場三強，實現了連續數年的100%增長。

       楊元慶在天大的壓力下也不肯妥協，讓聯想的老一代創業者不太舒服。他被柳傳志當著大家的面狠狠地罵了一頓。柳傳志在罵哭楊元慶后的第二天給他寫了一封信：只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比它大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。經過不斷“折騰”，楊元慶最終被練就成了一名經得起任何壓力的“鐵人”。

       這里還有一個真實的小故事值得我們去深思和品味：

       一個人覺得蝴蝶幼蟲在繭中拼命掙扎太過辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地將繭剪掉，讓幼蟲輕易地從里面爬了出來。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在繭中的掙扎是生命中不可缺少的一部分，是為了讓身體更強壯、翅膀更有力。如果不經過必要的破繭過程，它就無法適應繭外的環境。

       這就好像一個人如果不經歷必要的磨難，他就很脆弱，沒有能力抵抗以后的風風雨雨；一個公司如果不靠自己的力量沖破困境，這個公司就無法有長遠的發展前景。

       所以，善待你所面對的壓力吧！千萬別把它當成你前進的“絆腳石”，而應該把它當做你的一劑強心針，一個加力擋，一條警策鞭。

       用人三則

       那究竟有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以，優秀的老板總是少數。

       不信請看看，你能這樣做嗎？

       不要培養預備干部

       首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現在美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

       為什么？因為對管理者最好的培訓莫過于實戰！在一城一池的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉得比他們原來更堅忍更包容更全面，從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。

       因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：一是，指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業管理是一個需要不斷追求卓越的創新過程，可是創新帶來的不一定是成功，往往風險大過成功！所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者犯更多錯誤——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。

       二是，一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為規定條條框框的預備隊——學歷，年齡和資歷等等），對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的巨大內傷，因為企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。

       因此，讓大多數管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他（她）就是理所當然的接班人。這才是企業最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法。因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什么都可能發生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

       選定的管理者就是最好的管理者

       其次，管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發揮？

       第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權利。“天降大任”必須授大權；沒有大權，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。“把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

       真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。

       其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防范往往會導致管理者真的背叛。

       斷后路——不成功則成仁

       最后，一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。

       其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強的大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。“

       人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”