從華為最新宣布為13、14員工漲薪，及中興宣布期權(quán)激勵，來分析兩者不同：一是發(fā)放對象不同，華為獎基層，中興獎管理層；二是期權(quán)與現(xiàn)金，實(shí)際價值有別；三是激勵手段的單一pk全面。你更傾向哪個？
      華為又火了，“逆勢漲薪 業(yè)界良心”“剛出校門就成了萬元戶”“華為男：一群不容錯過的男子”，微博上這些看似戲謔的標(biāo)題形容的正是華為剛剛宣布的漲薪一事。華為公司今天宣布其13-14級員工加薪30%，2014年的新招應(yīng)屆生起薪直接從6000漲到9000，碩士生則為10000元起。

     加薪幅度之大，令人開始相信上半年利潤破百億并非“空穴來風(fēng)”。

      從前年的38萬，去年的8.33，再到最近媒體熱炒的華為大手筆 “加薪”，華為似乎有著豐年重賞員工的“傳統(tǒng)”。結(jié)合華為剛剛發(fā)布的上半年1138億的銷售收入數(shù)據(jù)，這個全球第二大的電信設(shè)備商似乎絲毫沒有受到電信業(yè)低迷的影響，更無視美國喋喋不休的挑釁，如任正非說的那樣“不得不走在成為世界第一的道路上”。就連外媒（IT wire）都稱贊華為的表現(xiàn)是“低迷電信市場的一道亮光”。

      這條正在被熱炒的新聞緊跟在中興宣布推出新的股權(quán)激勵之后，讓人不由得懷疑是否是同城對手的舉措“刺激”了華為，然后細(xì)細(xì)分析起來，二者卻大有不同。

      一、豐年重賞，賞給誰？

      根據(jù)中興公布的員工期權(quán)激勵計(jì)劃，可獲得股權(quán)激勵的員工為1531人，只占在冊員工總數(shù)的2.3%。中興更明確表示，本次股權(quán)激勵計(jì)劃的激勵對象為中興通訊的董事、高級管理人員以及對公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響或做出突出貢獻(xiàn)的核心業(yè)務(wù)人員。

      去年中興巨虧，與其粗放無序的管理方式，“規(guī)模第一 利潤第二”的總體指導(dǎo)方針不無關(guān)系。但同樣是這批人，巨虧不見問責(zé)，激勵卻伸手來拿。

      回看華為，此次加薪的對象是“思想新，沖勁足，富有活力和熱情，是公司未來的管理者和專家之源”，13、14級基層員工，甚至連剛出校門，還未進(jìn)公司的2014年應(yīng)屆畢業(yè)生都被考慮在內(nèi)。

      華為的董事會、中高級管理人員卻根本未曾提及。聯(lián)系去年華為董事會由于沒有完成承諾目標(biāo)，集體放棄獎金一事，兩相對比，高下立現(xiàn)。

      二、期權(quán)與現(xiàn)金，誰更實(shí)惠？

      與華為實(shí)實(shí)在在拿出十幾億現(xiàn)金加薪不同，中興提供的激勵手段是期權(quán)。期權(quán)與公司的業(yè)績掛鉤，公司業(yè)績不好，不賺錢，所謂的期權(quán)就是一張廢紙。

     看一下中興公司的財報，現(xiàn)金流一直是它的大問題。去年的虧損自不必提，今年上半年雖然實(shí)現(xiàn)了兩億元的利潤，但是中興也在公告中承認(rèn)，“出售深圳中興力維技術(shù)有限公司的股權(quán)而產(chǎn)生的較大金額的投資收益也在上半年得到確認(rèn)。”

      該交易高達(dá)12.92億元，預(yù)計(jì)增加2013年的收益8.2-8.8億元，如此看來，其上半年實(shí)際仍處在虧損狀態(tài)。那么所謂的期權(quán)激勵，到底價值幾何，我們不得而知。

      三、單一激勵與全面激勵。

      人才是一個公司長期發(fā)展最重要的資產(chǎn)。中興的人力金字塔結(jié)構(gòu)，受關(guān)注的是永遠(yuǎn)是管理干部，基層員工不被重視，公司產(chǎn)生的利潤，通過與各種子公司的關(guān)聯(lián)交易流到了高層和少數(shù)元老的口袋里。去年中興大舉裁員，大量員工流失，根據(jù)今年的獲得期權(quán)人數(shù)占總?cè)藬?shù)的2.3%進(jìn)行推算，中興目前只有約6.6W人，相比去年的7.84萬人來看，流失了1萬多名員工。

      反觀華為，十幾年來一直實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長，現(xiàn)金流充足。除了高于業(yè)界平均水平的工資，還通過加薪、虛擬股、獎金來抓住那些最有活力的基層員工。任正非就曾經(jīng)在內(nèi)部說過，要把人力增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。華為對人才的重視不言自明。從2010年2.83的高分紅，到今年拿出125億發(fā)獎金，華為的幾乎把每一次公司發(fā)展的利潤都反投給了自己的員工，從而更加牢牢綁定了人心。

      中興作為國企，一開始的起步比華為更占優(yōu)勢，然后十幾年的發(fā)展下來，華為發(fā)展的步伐越邁越穩(wěn)，中興卻像迷途的老馬，步伐踉蹌。物質(zhì)的激勵只是一方面，完善的管理制度，廣闊的發(fā)展空間，積極的企業(yè)文化，權(quán)責(zé)分明的獎懲體系，這些更關(guān)系到一個企業(yè)的長久發(fā)展，員工的人心向背。