在過去的兩三年中，傳統鞋服行業已經經歷了幾輪洗牌。首先是運動品牌，北京奧運后的退潮讓一批區域性品牌首先離場，而門店遍及全國的大品牌們還在為當初的狂飆突進埋單；隨后是女裝企業，由于女裝受氣候環境影響更大，歷來存在著“南北不過長江”的現象，除幾家全國性女裝品牌，大量地方性女裝品牌經歷著“快時尚”和電子商務的雙重沖擊；業內資深人士預測——男裝洗牌也迫在眉睫。記者深入中國鞋服企業的幾大聚集區域：福建廈門、泉州，廣東廣州、東莞，浙江杭州以及北京、山東等地，發現幾乎所有傳統鞋服企業都在談論幾個關鍵詞——敏捷、門店、線上、融合。

“敏捷”一詞出現的頻率最高，它有個大名鼎鼎的雙胞胎叫“快時尚”，這對兄弟改變了傳統時尚行業的商業模式。傳統時尚是期貨生意——預估趨勢、提前量產、渠道銷售、周期收款。忽然有一天，傳統時尚們發現，將產品壓給渠道并不代表銷售實現。于是“高庫存”爆發，“關店潮”出現。打造敏捷供應鏈似乎是必經之路，但供應鏈的深入改造讓商品規劃和終端（門店）能力以一頭一尾的“啞鈴”狀雙重問題形式凸顯。

鞋服電商的市場份額雖然還不到5%，但已是一片紅海。一批立志做“輕公司”的先行者發現，最終還是一樣回歸到“重公司”的行列中。“淘品牌”的春天似乎只有那兩三年，他們同樣遇到了困擾傳統鞋服企業的那些問題——市場趨勢難以準確預估；庫存陰影揮之不去；同樣需要打造敏捷供應鏈，同樣需要做好商品規劃，甚至同樣需要做體驗店。沒有傳統鞋服十幾年積累的抗壓能力，淘品牌像陣風一樣消失無蹤——2011年排名前20位的男裝淘品牌、運動淘品牌已經全部消失，而排名前50的女裝淘品牌也只剩下了十幾個。

作為極其重視體驗的一個行業，現代鞋服在走向規模化、集約化、標準化的同時，遭遇了來自消費者喜好快速轉變、供應鏈不暢、電子商務競爭的三重壓力。有鞋服行業人士自嘲——消費者喜好捉摸不定是“天作孽”，企業供應鏈僵化是“自作孽”，而來自電子商務網站們的競爭則是上帝之手在改變這個行業。而無論是線上網店還是線下門店，都是企業接觸用戶的最終陣地，傳統鞋服與互聯網時尚正在從各自困境出發，以不同手段和路徑突圍。

供應鏈，勝負手

在茫茫大雨中乘車趕赴位于福建泉州晉江的特步公司，出租車司機打開了話匣子。

鞋服是個好生意，晉江的運動鞋產量一度占到了國內的50%、全球的20%。晉江人喜歡扎堆，安踏公司和特步公司的直線距離只有1公里，在這片直徑不超過40公里的土地上，陸續出現了一大批全國出名的運動休閑鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹、361度、七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、貴人鳥、九牧王等，甚至還涌現出了銳踏、耐踏、質踏、新踏等大量“搭便車”的小品牌。

時間恰好是9月下旬，晉江地區的鞋服企業們將陸續召開秋冬訂貨會，來自全國各地的經銷商和代理商，在未來的一段時間內會紛紛趕來。出租車司機還記得過往年頭里，晉江的鞋服企業們曾邀請了大把明星演出助興。

明星的檔次與多寡，關乎著企業的“尊嚴”。為明星一擲千金，更多的是一場為代理商樹立信心的心理戰。

代理商是構成晉江鞋服商業邏輯的重要一環。以大規模生產為基礎，憑借代理商在全國各地商圈進行跑馬圈地式地開店，輔以明星代言、品牌推廣以及巨額廣告投放，晉江的眾多鞋服企業在幾年時間內就完成了從起家到聞名全國的成長過程，特步信息中心總監唐坤軍稱此為“晉江模式”。

期貨交易是晉江模式的重要環節。在秋冬訂貨會上，鞋服企業和代理商們會一道決定來年夏季的產品和產量。

從產品的訂貨、生產到其最終上市，時間橫跨半年，對于銷售規模巨大的企業而言，到季生產，產能和生產備料都是難以跨越的挑戰。

這并非晉江人的獨創，幾乎全中國的傳統鞋服企業都這樣，這也是整個行業的短板——幾個月后的市場需求到底會怎樣，沒有誰能夠精準預測。

按照唐坤軍的描述，這個行業的每家企業都希望加大現貨在產品構成中的比例，但這十分困難，很多企業在初步嘗試之后，又迅速恢復到了期貨模式。

過去的兩三年，整個鞋服行業遭遇了寒流，競爭慘烈、銷量下滑，以李寧為代表的一批鞋服企業，在海量庫存和關店潮的雙重打擊下，艱難調整，大量區域性的中小鞋服企業倒閉。

晉江鞋服企業扎堆，彼此相對開放，溝通、交流較為頻繁。唐坤軍說，行業內討論了許多次：“想要在這個市場中長久競爭到底靠什么？”。“靠品質？還是靠品牌？”他介紹道，“達成的共識是‘供應鏈才是最核心的競爭力’。當市場需要什么的時候，能夠快速投放出去，才能贏得消費者。”

對供應鏈的改造已成為整個鞋服行業時不我待的命題。

期貨之殤

從十幾、二十年前賣方市場走來的中國鞋服企業，習慣了期貨模式的“紅利”，它的優勢在于能夠充分釋放產能。在賣方時代，鞋服企業不必花太多力氣研究消費者，產量就意味著銷量，競爭的關鍵是產能和規模效益，將產品投放給渠道之后，企業的銷售也就完成了。

在市場進入買方時代之后，期貨模式的劣勢逐漸凸顯，鞋服企業往往會面臨“高庫存”和“高缺貨”共存的問題。

以提前數月或半年的訂貨會訂單為依據安排生產，期貨模式在供應鏈中會產生需求變異放大的“牛鞭效應”。

簡而言之，為了保證銷售不斷貨，從終端門店，到代理商，到服裝廠商，再到原材料供貨商，整條供應鏈都會加大訂貨量，逐層放大銷售需求，企業的預期銷量被高估。

而由于并不能真正預測到消費者在未來想要什么，期貨產品的市場接受度如何不得而知，企業銷售同時面臨供需不匹配的挑戰。

“投入超出銷售能力，當然會帶來高庫存。”北京瑪亞諾服裝服飾有限公司董事、副總經理鄭鵬飛分析。

據統計，期貨模式下，部分鞋服企業在季末的庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業總庫。

鄭鵬飛闡釋道，高庫存或許并不可怕，如果產品銷售的累計收入，已經超過了企業投入，帶來了合理的利潤，那么庫存的銷售和處理，將為企業帶來更多收益。“可怕的是投入沒有收回，高庫存嚴重占用了企業和渠道的現金流，從而限制了企業和渠道的進一步投入。此時，庫存亟需變現處理，又給整個供應鏈帶來更多損失。”

與高庫存并行的是高缺貨。在銷售季開始以后，習慣了期貨供應的企業，大多不能在第一時間洞察市場走勢，而原材料儲備不足、供貨商供應能力和工廠產能不可靠等因素綜合在一起，致使企業補貨周期較長，對于爆款產品的需求，無法及時給出響應，形成高脫銷。

高庫存與高缺貨歸根到底是因為鞋服企業的供應鏈，不能隨需而動，不能對市場趨勢做出快速響應，這需要企業盡可能扭轉期貨模式，改變期貨供應的生產方式，縮短期貨供應的周期，加大產品中現貨的比例。

晉江地區規模較大的鞋服企業已紛紛開始變革供應鏈。“增加現貨比例是牽一發而動全身的系統工程。現貨比例太小，生產成本太高；現貨比例太高，產能又跟不上。”唐坤軍坦言，現貨的比例每增加一小部分，供應鏈的挑戰都會成倍的放大。

所幸晉江鞋服企業專注于體育運動領域，流行趨勢并不是消費者選購體育鞋服用品的唯一誘因，產品是否舒適，產品功能是否滿足運動需求同樣重要。這使得體育鞋服企業對供應鏈的改造，有了更多閃轉騰挪的空間。

相比而言，女裝的銷售幾乎完全受制于流行趨勢的影響，女裝企業有著更迫切的需求，改造供應鏈，按需生產，提高現貨的比例。

在今天，流行趨勢的變化是一種常態。如果一家女裝企業能夠隨潮流而變，快速、反復抓住流行趨勢，向市場投放產品，其將銷售出更多的產品，擁有更深入人心的品牌，并以更快的速度賺取到利潤。

平民時尚品牌ZARA是一個成功典范，憑借供應鏈的高效反應，ZARA加快了時尚消費與淘汰的速度。

ZARA每年推出的服裝款式約為12000款，從發現市場需求到產品上架的平均時間約為10~15天。對于傳統服裝企業而言，這是令人驚嘆的數據，也是一種很難模仿的商業模式。

零庫存的夢想

ZARA經常被描述為“零庫存”的快時尚品牌。

“零庫存”并不意味著沒有庫存，而是以供應鏈整體快速響應為保障，用極低庫存和極高比例的現貨，實現銷售的商業模式。

“快時尚”是目前中國鞋服行業最炙手可熱的名詞，ZARA也是中國服裝公司們在過去幾年來最熱衷學習的方向之一，包括美特斯邦威在內的眾多品牌都曾嘗試模仿ZARA。

與泉州晉江地區相似，杭州及周邊區域同樣是鞋服企業的聚集地，有著大量的女裝品牌，當地曾有數家企業模仿ZARA，改造了自己的供應鏈，但最終堅持下來的寥寥無幾，并且企業規模都較小。

快時尚供應鏈的運行方式早已不是行業機密，但每一家致力于快時尚的企業，都遇到了這樣那樣的挑戰。

所謂快時尚供應鏈，大體可概括為:由企業的中央倉庫統一管理貨品，根據門店實時銷售數據、銷售反饋，向門店少量鋪貨和頻繁補貨與調貨。

快時尚首先改變的是訂貨會，其更多職能變為“選款”。根據經銷商的判斷，企業將選擇出被廣為看好的款式，并依據各經銷商歷史銷售數據、各門店陳列數據等因素，制定備料、生產和各門店的上貨計劃。

銷售季之初，企業少量生產，門店少量鋪貨，將店面陳列滿即可。店長們也可適度減少貨桿，用備量經常性調整門店陳列形象。此時，門店的營銷重點是尋找爆款，而企業本身也會采購一定數額的面料和輔料，應對后續的市場需求。

大約15天之后，銷售數據就可以支撐IT系統做出進一步的分析了，爆款產品會被發現，工廠開工生產，總庫根據各門店的實際需求每日補貨。

爆款產品一般占門店銷售業績的30%~40%，這時門店需要將更多營銷精力放在其他產品上，保證整體業績。

在每個銷售季中，潮流總會不斷改變，買手和設計部門會根據各種數據，分析和設計出新的產品，門店也會不斷找到新的爆款，企業將實時調整所有產品的生產計劃和每日補貨計劃。

不同地區的爆款產品不盡相同，受氣候、環境、文化等因素影響，可能某地的滯銷款，到了另一個地方暢銷，每周系統都會給出調貨計劃，通過頻繁的換款，門店100%退回滯銷品，換入爆款、普通產品和新品。

在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續供應，最大限度的釋放單品銷售潛能。而通過IT系統分析最終確認且被及時收回的滯銷產品，會在特賣等其他渠道迅速處理掉，在銷售周期內實現零庫存。

供應鏈循環往復，不斷緊跟市場需求，實時緩沖調整。企業發什么貨，門店銷售什么貨，門店什么貨銷售的好，企業會更多的給門店什么貨。門店的庫存靠銷售來拉動，門店的業績也靠銷售創造。

如何敏捷

快時尚要求企業，從需求掌控到服裝設計，從原材料的購買和儲備，到生產、物流、市場推廣、門店銷售等所有環節，都能夠快速響應。

而最核心的挑戰是，企業必須做到根據市場的反饋，快速向渠道供應產品。

“這一目標實現的關鍵，是看企業愿意付出怎樣的成本。”鄭鵬飛分析道。

特步于今年成立了敏捷供應鏈部門，針對一些市場需求，也曾嘗試供應現貨。

鞋服產品的成本，由原材料、生產、物流等多個要素組成。

只有當原材料的采購規模達到某一量級時，原材料的采購成本才會降低到適合生產的區間；同理，只有當產量達到某一規模時，生產成本才能被攤薄到合理的范圍。

再加上同樣會隨產品規模大小而變動的物流等成本，也就是說，只有在產品的需求達到一定數量時，按需生產的現貨成本才不至于高于面向渠道的供貨價格。

此前的期貨產品已經確定了一個供貨價，如果新生產的產品高于這個價格，后續的銷售工作都將無法推進。

特步發現，市場反饋的產品需求量，往往達不到滿足這一要求的最低生產數量——這還是假定工廠和供貨商愿意配合特步進行這樣小批量、多批次的生產。

小批量、多批次生產，成本高，形不成規模，沒有規模效益，這也是杭州等地快時尚女裝企業體量較小的原因；而像特步這樣已經形成了規模效益的企業，回過頭去做小批量的生意，就如同是讓大象在獨木上起舞。

在敏捷供應和企業的規模擴張之間，似乎存在著不可調和的矛盾。

近幾年來，唐坤軍對供應鏈的研究頗有心得，他分析道，在快時尚的敏捷供應中，“快”總是被人們反復提及，而“柔”卻往往被忽略。

“所謂柔性供應鏈，即在大規模生產之外，企業的采購、生產等所有計劃都應留有冗余。”他分析道，工廠要空閑一部分產能，采購則要儲備足夠的原材料，共同為現貨的生產做準備。

“冗余”能幫助企業提高響應市場的能力，降低小批量產品的成本，但企業更要承擔不使用“冗余”的風險：空閑的工人需要照常發放薪水，而儲備的原材料如果與需求不匹配，就成為了呆滯料。

與ZARA相似，阿迪達斯和耐克同樣擁有高效的供應鏈。在這兩個品牌的產品成本構成中，均包含了供應鏈的冗余成本。

他們會要求某些OEM工廠留出冗余產能，即使這部分產能最終沒有用到，他們也會保證工人的基本工資，甚至還會支付額外的風險保證金。他們一般會將OEM工廠分為戰略層、緊密層和松散層三個層級。工廠的層級越高，訂單越有保障。同時，阿迪達斯和耐克依靠OEM工廠的多層級設置，也儲備了足夠的產能。

優衣庫是誕生于日本的快時尚巨鱷。鄭鵬飛有著多年對日外貿的經驗，他介紹說，對于原材料的儲備風險，日本的快時尚企業，主要依靠供貨商來控制，他們會主動為合作企業儲備足夠的面料，滿足其隨需生產的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企業專門為鞋服企業提供服務，他們擁有質檢、驗貨、分揀尺碼與貨型、包裝等整套物流能力。

看來，敏捷供應不僅僅是鞋服企業自己的事情，更需要構建一個生態鏈。

在ZARA的西班牙總部，周邊很多小城鎮都從事服裝加工產業，他們都是ZARA生態鏈的有機組成部分，所有的小鎮都相當于ZARA的車間，并負責不同環節的生產，如袖子、領子、蕾絲等等，這些小鎮的地下通過地道和傳送帶彼此連接。因此，ZARA有著巨大的倉儲和產能儲備，有著快速而靈活的采購、裁剪、縫制、加工等供應鏈環節。

為有源頭活水來

對于規模小的快時尚企業而言，企業想要擴大規模，生態鏈的打造迫在眉睫。

而達到一定規模的鞋服企業，或多或少都已圍繞自己建立起來了龐大的供應鏈體系。那么，他們為什么快不起來呢？

對于這樣的企業而言，快時尚的挑戰，或者說敏捷供應的最終實現，更有賴于其與生態鏈上合作伙伴的良性互動。

特步就是這樣的案例。在做了大量研究之后，唐坤軍發現，不論是阿迪達斯、耐克還是ZARA，其供應鏈“快”和“柔”的背后是更深層次的管理問題，都離不開優秀的組織計劃。

而組織計劃的核心工作是商品規劃，沒有合理的商品規劃，無數的問題都會在供應鏈條中慢慢放大，企業也得不到合作伙伴的有效支持。

唐坤軍反思道，很多企業一開始就走入了誤區，以為敏捷供應僅僅只是提高生產速度，提高響應市場的速度。唐坤軍和他的團隊也曾設計了大量計算模型，將訂單導入，分析企業響應訂單需要多少物料、多少人員，推算產品交期，分析經營風險，預測敏捷供應的可行性。

后來有一天，他忽然發現，這些分析全部都是空中樓閣，因為大量外部因素無法控制。假如OEM工廠和供貨商，產能和原材料突然發生變動，計算模型就必須推到重來。

“之前都是在被動應戰。”唐坤軍總結道，現在需要主動出擊，追本溯源。

商品規劃涉及四個要素，分別是材料、顏色、成本和交期，這四要素的變動，在供應鏈中均會形成連鎖反應，致使所有環節的運作發生劇烈波動。

他描述了供應鏈疲于奔命的畫面：

假如對材料的范圍規劃不清晰，設計師們就會自由使用材料，很可能的結果是，研發部門在制樣衣的時候發現，庫存中一多半的材料用不上，而根據設計圖樣，70%的材料仍需要外購。

有些材料在供貨商的體系中是購買不到的。在訂貨會，如果代理商們大量訂購了使用這樣材料的產品，企業就不得不與代理商溝通。“這款產品可能沒有辦法按照訂購數量提供，因為還沒有進入供貨商體系的原材料商，一般不會向企業承諾飽滿供貨。”

于是，設計師修改了此款產品的材料，財務部門也隨即修改了成本。企業再次與所有訂購了該產品的代理商們溝通。“材料和價格都發生了變動，是否繼續訂購。”

假如是降價，渠道和市場還容易接受，倘若是漲價，在鞋服行業慘烈競爭的當下，幾乎是不可能的事情。為了控制價格，企業又不得不修改工藝。

同樣的道理，倘若供貨商體系只能提供30種顏色，設計出的產品卻包含了60個色彩，供應鏈依然會亂成一團粥。

特步在全國約有8000家門店，假如其中3000家訂購上述這樣的產品，溝通一遍至少需要10天，而材料的重新采購也要花費10天時間，20天被延誤了。

“材料、顏色、成本三要素的改變，都會帶來交期的改變。”唐坤軍說，特步已建設了新的產品生命周期管理系統，正在打造完備的商品規劃系統。

在特步，商品規劃委員會一般由各個部門和幾家全國總代的負責人共同組成。他希望系統基于大量各種數據對內外部環境的分析，能給商品規劃委員會提供足夠的幫助，做好四要素的規劃，使得供應鏈的各個環節，都能嚴格按照規劃運行。

這樣不論是期貨，還是現貨，依據歷史和當下的生產及銷售數據分析，對每款產品的生產細節和數量等，企業都能做出合理的計劃，供應鏈上合作伙伴儲料和產能冗余也都能做出規劃，精心準備。供應鏈流暢起來，才有可能逐步敏捷。

贏在關懷

在成都優品道廣場有一家針對成熟女性的服裝生活館，這里的裝修風格、商品陳列完全根據成熟女性的工作、生活場景進行打造和設計。如果一家三口來到這里，門店會為孩子提供糖果和玩耍的地方，為丈夫提供PAD上網休閑等貼心服務。陳列員會根據妻子在工作、宴會、日常生活中的各種場景，全程提供各種服裝搭配和建議的個性化服務。

“這是贏家從顧客關懷出發，應對激烈的市場競爭進行的重大策略。”深圳市贏家服飾有限公司的信息總監胡劍雄表示，“從顧客出發所做的關懷，可以讓品牌超越產品本身，在更高層次上打動顧客”。目前生活館主要進駐全國一二線城市、面積在300到600平米，在全國已經開出48家門店。這種門店在國內并不多見，贏家一直是一家讓同行看不懂的企業。成熟女性的品牌細分一直沒有專業的調查數據，來自贏家的一項調查顯示，贏家的銷售額雖然在20多億元，銷售額在雅瑩、瑪絲菲爾、影兒時尚等同類品牌中位居前100強，利潤卻在同類品牌中位居前10強。

胡劍雄將此歸結為贏家從日本服裝業引進的成熟的顧客關懷理念和阿米巴經營理念。目前，國內很多服裝品牌也在倡導顧客關懷理念，不過多數停留在理念倡導層面。贏家將這一理念進行體系化運作，融合到背后的管理、流程和門店的標準化服務中。

看得見的服務

贏家的定位是選擇顧客關懷理念的一大原因，贏家旗下擁有娜爾思為代表的三個女裝品牌，主要定位于35歲以上的“盛年女性”。贏家的董事長陳靈梅認為，相比年輕女性，盛年女性的情感、心智和社會地位已經有很大提升，她們擁有更強的經濟實力和社會地位，在著裝上希望更有自己的風格，但是這個群體往往沒有年輕人寬泛的社交圈，更希望在購物的同時獲得品牌的認可，在服裝上找到自信和情感上的關注。針對這一人群的特質，贏家從前端的門店服務到后端的品牌的風格、設計上，都會針對顧客的需求，提供具有顧客關懷特質的體驗和產品。

在門店服務上，贏家培訓店員，要求她們面對中年女性顧客時，把顧客當作自己的媽媽或者其他年長的親人一樣，既然她們都希望自己的母親美麗快樂，那么也要把這種感情傾注到服務顧客中，要從內心深處真實的把顧客當作親人看待。當顧客來到店里，她們會親切的和顧客打招呼；看到顧客穿上衣服變得漂亮，她們會真心贊美；在顧客心情不好時，她們會關心她們的生活，在這些互動中，店員和顧客形成一種親密的關系，而不是一種簡單的買賣關系，她們中不少人和顧客真正成為了朋友。為此贏家在管理上做了相應的設計，贏家將店員的考核分多個級別，并且沒有將銷售額作為單純的考核指標，而是將購買頻率、連帶銷售等緯度加入到考核中，在考核上側重長遠的顧客關懷的模式。

其中，不少員工融入顧客的生活圈子中，她們中有的人被邀請參加顧客的兒子或者女兒的婚禮、或者家庭的其他活動中，這時門店的員工可以申請公司的經費參加活動，這些經費大小不等，有的在萬余元左右，主要用于為顧客提供活動禮品、現場照相和攝影的服務、后期的錄像剪輯。在活動的過程中，贏家得以記錄活動的場景、顧客朋友圈的著裝圖片和攝影資料，這些圖片和錄像資料最后會贈送給顧客，同時成為贏家下一步進行設計的參考資料。

最近兩年，隨著移動互聯網的影響，贏家開始在門店引進移動互聯網的應用。目前已經在門店引進iPad。為了獲取更多顧客的氣質、服裝的偏好的資料，公司鼓勵店員使用iPad，在顧客辦理會員時對顧客進行拍照，這些照片會作為重要的資料傳回公司，圖片中顧客表現出來的氣質、體態、穿著都可以提供給設計人員進行參考。作為公司的另一種補充做法，贏家的企劃部門還會對目標顧客的生活場景進行調研，他們會到目標顧客經常光顧的咖啡館、商業中心、寫字樓等場所，觀察顧客身上的穿著打扮。當然贏家也會和其他同行一樣，每年還會邀請顧客參加新品鑒賞活動，聽取顧客的真實建議，最后會將顧客喜愛的服飾贈送給顧客。這些信息也會進入贏家的會員管理體系中，成為贏家為顧客推薦服飾的參考。

胡劍雄表示，2005年娜爾思發展遇到瓶頸時，贏家學習日本服裝界成熟的顧客關懷的理念，顧客關懷是日本服裝界一種普遍的、標準化的做法，日本服裝企業會成立顧客生活方式研究所，研究顧客在未來的生活方式、生活場景所需要的服裝等，這些研究將用于門店的布置、服裝的設計、門店的服務等方面。贏家在引進這一做法時，以更為靈活的調研項目組來進行。同時，贏家還引進阿米巴的經營理念，阿米巴是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現全員參與的經營方式。

學習以上的經營理念后，贏家根據品牌的定位建立相應的市場競爭力模型、最終分解到相應的業務流程體系，分解到相對應的組織和人員考核體系和崗位職位體系。在這套嚴密的體系下，從門店的店員到中高管管理者，都需要真正參與到公司的經營管理中，每個人會非常清晰自己的每月每周的工作任務。在顧客關懷的理念下，贏家將所做的一切都是以顧客為導向，并且將這種理念逐步貫穿到每一個人心中，將此與公司的營收掛鉤并分解到每個人的工作中。每個人的工作都可以被量化，每個人的績效都變得有理有據。以店員的考核為例，公司會對店員的銷售額進行分解，將顧客分解為VIP顧客和普通顧客、進一步可以分解VIP顧客的消費率、流失率如何等。通過逐層的分解，公司將銷售計劃自上而下分解給每個員工，員工也很清楚自己有哪些工作量、還有哪些亟待完成等等。在中高端女裝品牌界，這是一種普遍的做法，胡劍雄表示，贏家旗下三個品牌的年銷售額大約40%來源于會員的貢獻，客單價超過3000元。在同類定位的女裝品牌中，贏家的會員貢獻率屬于中上水平。

看不見的管理模式

從本質看，贏家是一家運作細致的數據公司。贏家通過對前端顧客信息的真實采集和挖掘，隨后將這些數據交給設計部門，后者由此更了解顧客喜愛的顏色、面料等等元素，同時對顧客的心理期望值進行分析，制定合適的價格。為此決定贏家設計走向的，除了每年的流行元素，更重要的是真實顧客的心理和偏好。胡劍雄表示，贏家根據前端的顧客信息建立細分化的生產模式，逐步形成“關注顧客-大范圍收集顧客各種生活場景的服飾信息-數據挖掘-改進下輪產品設計”的運作方式。大多數品牌根據每年的服裝流行趨勢推出產品，贏家雖然也關注流行趨勢，不過最基本的立足點是，從目標顧客的生活場景出發，關注顧客的服飾搭配，從而進行產品風格的設計。

為了驗證這種模式，贏家成立一支由忠誠客戶組成模特隊伍，每一季的服裝設計好之后，會由模特代表首先試穿，這時候模特們會對設計款型、面料舒服度以及價格等方面提出真實意見，贏家匯總這些意見進行修改。當一個季節的商品設計量基本完成時，贏家會邀請全國各地理解顧客生活方式的導購，以及少數顧客代表參與總部的評款，以貼近顧客的實際需求。

隨著這種理念的貫徹，贏家內部開始尋求更深層次的變革。胡劍雄表示，很多女裝品牌進駐商場或者開街店，贏家希望在門店上進行更細致的劃分，提供更具特色的顧客關懷服務。因此過去三年來，贏家不斷探索，開始以服裝生活館的概念打造新型門店，這些門店根據成熟女性的生活場景，進行內部的裝修、服飾的陳列，并且可以為顧客提供更專業的搭配和風格建議。贏家在內部將生活館視為戰略變革之一，未來的主要門店會以生活館方式，充分表達顧客關懷的理念。

現在，贏家進行每一項的變革或者制定每年的經營目標時，會以非常慎密的方式進行分解。比如，當贏家希望今年規模做到30億元，那么公司的管理者就需要分析這一目標：為什么要做30億元、要做到30億元需要做哪些配套工作、需要在渠道、價格等方面做哪些配合、顧客的單量要提升多少等等。各個不同的事業部門、輔助部門、每個項目團隊、每個員工的工作任務進行逐月逐周的分解，公司會對每個業務單元與每個人進行相應的績效考核與監督。