被彭博商業(yè)周刊稱為“硅谷人脈王”的LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼最新出版的書《聯(lián)盟》談?wù)摰闹黝}就是人脈，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創(chuàng)建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外，他其實(shí)是是最早的社交網(wǎng)站Socialnet的創(chuàng)建者。Socialnet的創(chuàng)立時(shí)間是1997年，比LinkedIn、Facebook的誕生早了六七年，里德在社交與人脈上的經(jīng)驗(yàn)已將近20年。

《聯(lián)盟》是一本談?wù)摦?dāng)今這個(gè)時(shí)代雇主與雇員的關(guān)系的書。當(dāng)今時(shí)代的雇主和雇員是什么關(guān)系？即使再天真的雇員，也不會(huì)幻想自己會(huì)在一個(gè)公司工作一輩子；再優(yōu)秀的企業(yè)，也無法避免最優(yōu)秀的員工流失。雇主和雇員的關(guān)系更多的是，為了一部分共同的使命與目標(biāo)，互相在對(duì)方身上投資。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓(xùn)上兩年；但也不像簡單的商業(yè)交易，我付一份錢，你做一份工。

員工加入一家公司除了掙錢以外，考慮更多的是職業(yè)興趣與職業(yè)發(fā)展是否能得到滿足：這家公司能不能給我提供一份我擅長且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發(fā)展的機(jī)會(huì)和對(duì)我有益的資源？這個(gè)公司是否有足夠的成長空間，我能否升職？對(duì)于雇主而言，它更希望了解的是：員工是否能滿足工作要求，百分之百甚至超出預(yù)期完成工作，以幫助公司更快成長？

如果將雙方需求的交集提煉出來，就是二者達(dá)成共識(shí)，形成長久聯(lián)盟的基礎(chǔ)。而開誠布公承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)狀是改善雇傭雙方關(guān)系的開始。領(lǐng)英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對(duì)此非常坦承：“我知道我的員工可能在某個(gè)時(shí)間離開公司”，所以，在新員工加入他的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他會(huì)對(duì)他們說，我的工作將如何為他們改造改變職業(yè)軌跡的機(jī)會(huì)，他們的責(zé)任是利用在這里的工作經(jīng)驗(yàn)抓住各種機(jī)會(huì)，為自身創(chuàng)造長期價(jià)值。在某種情況下，這種價(jià)值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現(xiàn)得最為明顯。

在員工進(jìn)入公司的第一天就承認(rèn)員工將來有一天會(huì)離職，能在最短時(shí)間內(nèi)與員工建立信任，從而建立良好關(guān)系，反而能更好留住優(yōu)秀人才。在建立信任的基礎(chǔ)之后，雙方開始為自己的工作聯(lián)盟設(shè)定一個(gè)“任期”，就好像一屆美國總統(tǒng)是四年，總統(tǒng)候選人會(huì)告訴選民們，“我將在我的這一屆任期里，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，請(qǐng)你們支持我”一樣。

雇主和員工也應(yīng)該建立類似的關(guān)系：我們之間建立一個(gè)任期為2-5年的聯(lián)盟關(guān)系，在這一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，雇主將為雇員提供何種的平臺(tái)與資源，幫助雇員實(shí)現(xiàn)自己在這個(gè)任期內(nèi)的職業(yè)目標(biāo)；而雇員則承諾，在這個(gè)任期內(nèi)，為公司完成哪些項(xiàng)目，創(chuàng)造何種價(jià)值。當(dāng)任期完成之后，雇傭雙方也可以繼續(xù)探討續(xù)任的可能。

當(dāng)然，里德在書里做了更為細(xì)致的操作操作建議。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型：輪轉(zhuǎn)期、轉(zhuǎn)變期與基礎(chǔ)期，分別適用于職場新人、職場中層及職場高層，在職場中每一個(gè)階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標(biāo)預(yù)期也不盡相同。這三個(gè)時(shí)期分別為：

輪轉(zhuǎn)期

輪轉(zhuǎn)期是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，通常針對(duì)入門級(jí)員工。比如，投資銀行和管理咨詢公司通常設(shè)有2-4年的分析師培訓(xùn)項(xiàng)目，目的是幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環(huán)境過渡到新的工作環(huán)境。硅谷的許多公司也采用類似的模式。

比如Google的人力運(yùn)營部雇傭的新畢業(yè)大學(xué)生將進(jìn)入為期27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)化輪轉(zhuǎn)期，他們可以在一共3輪、每輪9個(gè)月的輪轉(zhuǎn)期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類似的模式培訓(xùn)新產(chǎn)品經(jīng)理，他們要在18個(gè)月內(nèi)加入3個(gè)不同的產(chǎn)品小組，輪換3次職位。

轉(zhuǎn)變期

與輪轉(zhuǎn)期相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化所不同的是，轉(zhuǎn)變期更加個(gè)性化，它是經(jīng)理和員工一對(duì)一協(xié)商溝通后的結(jié)果。轉(zhuǎn)變期一般為2-5年，這大概相當(dāng)于一款軟件或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)周期。這一段時(shí)間內(nèi)，員工可以完成一個(gè)重大項(xiàng)目，或者多個(gè)小項(xiàng)目。施密特說，他也喜歡將任期定為2-5年，兩年學(xué)習(xí)，兩年完成工作，一年安排過渡和交接。

基礎(chǔ)期

第三個(gè)時(shí)期，基本上是職業(yè)生涯的最后一個(gè)時(shí)期，也是職業(yè)生涯達(dá)到頂峰時(shí)候的時(shí)期：可能是創(chuàng)業(yè)成功，以CEO的身份長期經(jīng)營自己的公司，或者是公司高管，比如蘋果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報(bào)的高管很多都已經(jīng)為該公司效力時(shí)間超過10年。

從職場新人到職場頂峰，個(gè)人目標(biāo)與公司的目標(biāo)是一個(gè)逐漸聚焦的過程。新人在初入職場時(shí)無論業(yè)余興趣還是職場選擇更加發(fā)散，需要經(jīng)歷多個(gè)公司和崗位，才能找到適合自己的工作，這個(gè)時(shí)候個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的契合度低；到了轉(zhuǎn)變期，職場人在職業(yè)興趣、個(gè)人擅長與公司需要之間找到了比較好的平衡，更加聚焦，與公司的目標(biāo)更加契合；到基礎(chǔ)期階段，基本已經(jīng)將工作當(dāng)成畢生事業(yè)，個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)高度契合。這時(shí)候的員工與公司的溝通成本非常低，并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)榻K身關(guān)系？

《聯(lián)盟》一書一共談了兩個(gè)大的問題。第一個(gè)問題即前面所說的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不像工業(yè)時(shí)代，員工與雇主的關(guān)系不再是終身雇傭制，更多像是一種任期制，雙方約定一個(gè)2-5年的任期，員工在這一個(gè)任期里面為雇主完成一個(gè)大項(xiàng)目或者數(shù)個(gè)小項(xiàng)目，在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。任期可以是一屆，也可以是多屆，視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯(lián)盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相當(dāng)大的篇幅談員工人脈網(wǎng)的作用，既包括現(xiàn)任員工，也包括離職員工。

在里德看來，員工人脈對(duì)公司有極大的價(jià)值。這些價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、人脈可以幫助公司收集信息，這些信息是互聯(lián)網(wǎng)上所沒有的，媒體會(huì)很感興趣但是卻沒有報(bào)道的信息。這樣說起來有一點(diǎn)微妙和曖昧，和其它公司員工交流的時(shí)候，大家在飯桌上總是會(huì)有意無意透露一些「秘密」——介于不可公開透露和完全保密之間的消息——比如，正在開發(fā)的新產(chǎn)品的部分細(xì)節(jié)，即將啟動(dòng)的新項(xiàng)目，或者正在進(jìn)行的投融資交易，等等等等。這些信息無疑會(huì)為自己公司帶來非常大的價(jià)值。

2、人脈可以為公司帶來新的機(jī)會(huì)、意外發(fā)現(xiàn)，某種程度上它也是創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于不同學(xué)科和文化領(lǐng)域的交界處，與前面鼓勵(lì)同行交流不同的是，當(dāng)員工利用他們的職業(yè)人脈或個(gè)人人脈與不同領(lǐng)域的人交流時(shí)，他們會(huì)聽取不同背景、不同經(jīng)歷和不同專業(yè)領(lǐng)域的朋友的意見，從而可能產(chǎn)生創(chuàng)新。

因?yàn)槿嗣}之間流通的信息價(jià)值極大，里德在《聯(lián)盟》里也給提出了明確的給雇主的建議：設(shè)立人脈基金，即使不與業(yè)務(wù)直接相關(guān)，也會(huì)報(bào)銷員工與其人脈關(guān)系的社交餐費(fèi)——注意，這里指的是非業(yè)務(wù)直接相關(guān)的報(bào)銷，因?yàn)榕c業(yè)務(wù)相關(guān)的餐費(fèi)，大多數(shù)公司都會(huì)給員工報(bào)銷的。

報(bào)銷了員工的餐費(fèi)，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦？所以雇主還應(yīng)建立鼓勵(lì)員工將信息帶回公司，做內(nèi)部信息共享的機(jī)制。比如，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Greylock（里德?lián)�任合伙人）每周一都�?huì)給所有所有合伙人發(fā)一份材料，里面列出了每位合伙人本周計(jì)劃會(huì)見的外部人士。合伙人之間看到感興趣的人，可以交換筆記，也可以交流對(duì)某個(gè)人的看法，或者提出自己想交流的話題，使得有價(jià)值的信息在公司內(nèi)共享。

另一家硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠(yuǎn)：每次合伙人會(huì)議開始時(shí)，都會(huì)提供100美元作為獎(jiǎng)金，誰提供了最佳的小道消息，誰就可以拿到100美元。

想最有效建立優(yōu)質(zhì)人脈，并不是出去約牛人——牛人都很忙的，而且很多人都會(huì)想去約見牛人。——而是讓自己變成牛人。從雇主的角度可以做些什么？鼓勵(lì)并支持自己的員工成為行業(yè)有影響力的專家。比如，當(dāng)員工獲得行業(yè)會(huì)議公開演講的機(jī)會(huì)的時(shí)候，或者參加重要行業(yè)會(huì)議交流的時(shí)候，雇主可以為員工報(bào)銷差旅；或者干脆幫助自己的員工去爭取這些機(jī)會(huì)，員工在參加行業(yè)會(huì)議的時(shí)候，也幫助企業(yè)推廣了自身的品牌。

前面這些都是幫助現(xiàn)任員工打造人脈網(wǎng)的行動(dòng)。如果當(dāng)員工結(jié)束與雇主的任期之后，是否意味著雙方的關(guān)系已經(jīng)終止？很多公司是這么做的，我有一位在某很知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，就對(duì)主動(dòng)離職員工抱有一定敵意或?qū)χ鲃?dòng)離職員工視為「背叛」的情況存在，雖然沒有明文約束，但他們公司的文化會(huì)讓這位朋友產(chǎn)生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會(huì)給員工帶來非常大的壓力。主動(dòng)離職被視為叛徒，強(qiáng)行離職，勢(shì)必會(huì)讓自己和前同事、前老板的關(guān)系變得尷尬；如果迫于公司文化繼續(xù)留在公司，可能會(huì)錯(cuò)過更好的工作機(jī)會(huì)，或者無法立即去做自己更感興趣的工作。

這樣的雇主除了不足夠坦誠、恐怕也是不足夠聰明的。因?yàn)殡x職員工的價(jià)值，是很多公司還沒有意識(shí)到、或者意識(shí)到了但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有執(zhí)行到位的地方。

某種程度上來說，離職員工甚至可以為雇主帶來更多的價(jià)值。離職員工有更多的工作經(jīng)歷和閱歷，視野和技能都有提升，更重要的是，離職員工的人脈網(wǎng)會(huì)更加強(qiáng)大。離職員工的這些特征，將為雇主帶來極大的機(jī)制：

1、幫助雇主招聘人才。一方面，前員工離職后可能「二進(jìn)宮」，「二進(jìn)宮」的員工可以將外部人的視角與內(nèi)部人掌握的公司流程和文化結(jié)合，并且在適應(yīng)公司文化上面幾乎沒有問題；另一方面，前員工可以推薦優(yōu)秀的人才。國內(nèi)很多公司都會(huì)現(xiàn)任員工設(shè)立推薦獎(jiǎng)，成功推薦一個(gè)人入職獎(jiǎng)勵(lì)iPhone或好幾千現(xiàn)金，但是我不太理解的是，為什么不給前員工也提供類似的機(jī)會(huì)？前員工人脈更廣，判斷力相對(duì)也會(huì)更強(qiáng)。

2、與推薦人才相似，前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現(xiàn)在的雇主當(dāng)作客戶推薦給前雇主，或者將ta認(rèn)識(shí)的生意伙伴推薦給前雇主，與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3、前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上，他們都是可以為雇主品牌進(jìn)行傳播的節(jié)點(diǎn)。在社交媒體影響越來越大、而且投入也越來越大的情況下，發(fā)揮前員工的傳播價(jià)值，將為雇主帶來豐厚的回報(bào)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終身雇傭時(shí)代一去不復(fù)返，但終身雇傭時(shí)代的消失不意味著終身關(guān)系消失。相反，如何維系雇傭雙方之間的終身關(guān)系，并從中挖掘價(jià)值，變得比以往更加重要。

偉大的企業(yè)像高速列車一樣不斷前行，少數(shù)人從起點(diǎn)上車，但大多會(huì)在中途離開；有些人中途上車，經(jīng)過幾站后也會(huì)再換一輛車前行。能從起點(diǎn)行駛到終點(diǎn)的，寥寥無幾。即使創(chuàng)始人，像喬布斯一樣不也中途離開過么？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才關(guān)系，不如從建立聯(lián)盟開始。