我加入領(lǐng)教工坊兩年了，有兩個發(fā)現(xiàn)：一個是從所接觸的知名企業(yè)創(chuàng)始人和高管的言行里，直接或間接能了解到，這些企業(yè)一把手的人力資源管理水平都很強，比如華為、阿里、騰訊、萬科、海底撈等；另一個發(fā)現(xiàn)是幾乎每一個民營老板都在請我介紹好的HRD。他們也不乏通過獵頭、通過朋友介紹從以上知名民企或外資500強企業(yè)去高薪聘請，但往往以失敗告終。

其實我自己就是一個典型的例子，可能是屬兔的原因，聞風(fēng)就喪膽——兩年前我一直想從外企跳槽到民營企業(yè)做人力資源負責人，十多個企業(yè)向我伸出橄欖枝，結(jié)果我一個都沒敢去，尤其是和各位老板多次接觸后，更是不敢去。甚至還為其中的幾家嘗試做了一段時間人力資源顧問，最后都沒能成行，估計氣得那些民營老板和獵頭顧問內(nèi)心直罵娘。因為心中有愧，于是乎主動投懷送抱來到了以“服務(wù)民營企業(yè)老板”為使命的領(lǐng)教工坊，希望能做些彌補，并希望找到兩年前我怕的原因——到底我聞到了什么風(fēng)，膽給嚇成那樣；到底是我的問題，還是民營老板的問題？兩年后，我的答案逐漸清晰了起來。

先說人力資源工作的特點，好的HR就像扁鵲的哥哥，雖然醫(yī)術(shù)在扁鵲之上，但默默無聞。為何？哥哥能治病于病情發(fā)作之前或初起之時，一般人反而覺得他們只能治小毛病甚至沒什么效果，殊不知那才是能防患于未然的高手。而扁鵲都是治病于病情已經(jīng)嚴重的時候，做的都是些放血麻醉等不可思議的大手術(shù)，自然奉為名醫(yī)。事后補救不如事中調(diào)整，事中調(diào)整不如事前作為，可惜絕大多數(shù)老板均未能認識到這一點。而好的HR恰恰就像是扁鵲的哥哥一樣，善于治未病，一定不會顯山露水，如果其老板也不理解人力資源工作，就很難被真正肯定價值。因為人力資源作為生產(chǎn)力要素，它的特征在于周期長，影響因素多，非線性、價值回報很難計算等等。決不像弄個配方和買臺設(shè)備，或者拿下大單，是非常容易衡量價值的。試想一下，如果一個HR的水平足夠高，洞悉人性，精通所有管理工具，肯定能打動大多數(shù)老板。可實際情況是很多老板并不會給其足夠的回報，他們意識不到一個高水平的HR的價值絕對不止那區(qū)區(qū)幾十萬。正當盛年的人力資源工作者也想過體面的生活，畢竟上有老下有小。所以我們這種人發(fā)展到一定階段，往往只能去咨詢或者培訓(xùn)公司，雖然累成狗，但至少是核心，而且錢多。但我真的不想這樣——不沉在民營企業(yè)里和老板摸爬滾打數(shù)年，是培養(yǎng)不出更接地氣的人力資源管理能力——而這是我最想要的能力。

再來看老板們與人力資源工作的普遍關(guān)系：如果老板懂HR，他就能招到或培養(yǎng)一個好HRD；如果他不懂HR，首先他就無法識別一個好HRD，僅靠獵頭和權(quán)威公司背書是遠遠不夠的。可大多數(shù)民企老板都是銷售、研發(fā)、制造或貿(mào)易出身，就是不懂人力資源，難道這個死結(jié)就永遠結(jié)不開了？解決方案自然演變成：如果老板不懂人力資源，那取長補短好了，找到一個好HR，給高薪，一起合作不就好了嗎？這就是為什么那么多老板請我介紹HRD的原因。還好我仍舊膽小，沒有去開個獵頭公司，因為我知道，這個獵頭公司是做不成的，單子雖然多，也能忽悠一些HRD去應(yīng)聘并入職，但最終會害了雙方，介紹人的口碑也會一落千丈。原因很簡單，一個不懂人力資源的老板的最明顯標志是不肯在人力資源工作上花時間，也不肯給一個非常有競爭力的薪酬。假設(shè)一個優(yōu)秀HRD被某個老板誤打誤撞上了，而且給的薪酬也令人滿意，但他只要認為來了個HRD就把一切人相關(guān)的事情都甩給人家，自己就可以高枕無憂去干擅長的事情去了，結(jié)果一定還是會失敗。業(yè)務(wù)部門和老板花在人力資源方面的時間不夠，新HRD一定會淪為擦屁股的服務(wù)角色，因為如同扁鵲哥哥治病一樣，人力資源工作是前置的，其真正的責任主體是各部門和老板，而不是人力資源業(yè)務(wù)部門本身。如果業(yè)務(wù)部門不強力支持，出了問題就直接問罪到HR頭上，問題將陷入惡尋循環(huán)。當然，如果這個新HRD足夠精明，必須要求老板和業(yè)務(wù)部門花時間和精力在人力資源上，讓他們逐漸理解人力資源工作。這樣的HRD，其向上管理能力要足夠強，另一方面也說明這個老板非常開明。可惜這種好運氣是寥寥的，一個向上管理強的人力資源工作者應(yīng)該早就有非常好的工作了，尤其在中國。

所以我的結(jié)論就是——老板必須是人力資源專家。公司要想做大做強，這是唯一的路。老板們不要再逃避了，很多事情可以讓別人做，但人力資源這件事情，尤其是文化管理和人力資源核心政策，是逃不掉的職責。

從另一個角度來看這個問題。根據(jù)經(jīng)典組織管理理論，最高權(quán)力者的短板也會成為組織的最高標準，所以如果老板人力資源管理水平很差，那么公司在這方面的水平最高也就是老板的水平。所以另外一個解決方案是：要么就干脆只干自己擅長的，營銷強的就當銷售總監(jiān)，研發(fā)水平高的就當研發(fā)總監(jiān)，去請個真懂管理的來當CEO。如果自己非得當CEO，就要像劉邦和劉備學(xué)習(xí)，最好什么都“不會”，如果有擅長的也要裝作什么都不懂，做教練式老板，不直接給下屬答案。你唯一的追求應(yīng)該是找到各個職能的高手在一起搞，記住，都得是高手啊。尤其要學(xué)會領(lǐng)教工坊開私董會的技術(shù)，挑動高手斗高手。要知道，部門分成產(chǎn)、供、銷、人事、財務(wù)是有道理的，讓高管們彼此挑戰(zhàn)、彼此學(xué)習(xí)、彼此成長，就會成就一個強有力的團隊。不過說到底，這種技能和意識恰恰正是最高級的人力資源管理能力。據(jù)我所知，南京愛立信的前總經(jīng)理就有這個核心技能，他對高管的口頭禪就是：“你們都是成人了，不需要我來出主意。”他主持的高管會會讓所有人充分表達，彼此挑戰(zhàn)，最后達成新的共識。十幾年南京愛立信的業(yè)務(wù)成長都在全球遙遙領(lǐng)先，這樣的一把手功居功至偉。我認為這種態(tài)度特別值得中國的老板們借鑒。所以，老板還是逃不掉要補人力資源這門課。最后別忘了，各個部門真正發(fā)揮作用的時候都是很有價值的，所以請不要吝嗇給他們公平的回報——給權(quán)、給錢、給愛，至少相互不要差太遠。