相比其他行業，快遞行業因職業榮譽感較弱、作業環境差等原因，一線員工的流失率始終居高不下，而行業的快速發展促使人才需求量越來越大。這是很多快遞企業人力資源部門不得不面對的雙重挑戰。

除了招人、留人，如何管理個性普遍突出，又似乎不太能吃苦的年輕員工，尤其是“90后”一代，也是擺在快遞企業面前的重要課題。

作為快遞行業里的巨頭，順豐自1993年成立至今，有著深孚眾望的口碑。這樣的口碑源于員工優質的服務，而“更好地服務員工，則是人力資源部門的首要責任”，順豐速運集團人力資源總裁陳啟明說。

快遞行業真正的核心是人，但快遞員隊伍是一個特殊的群體：他們出入于高檔寫字樓間，見慣了都市繁華，而其自身文化程度低、靠拼體力賺錢，這也會給他們心理帶來反差。針對這樣一個流動性非常大的群體，你們靠什么做到只有20%-30%的流動率？

其實很簡單，幫助員工成長，解決他們的后顧之憂，讓他們更加愉快地工作。

人才在良好的環境下能夠得到更好的發展，我們構建了優越的人才環境，在招培管評、薪酬、激勵、職業生命周期等方面融入對員工的思考。

員工都希望通過適合自己的發展路徑去實現人生目標，我們要做的是在暢通的人才發展渠道里幫助他們快速地達成目標。根據員工的性格和意愿，同時啟動管理線和專業線兩條發展通道。

業務擴張引得大量來自不同工作背景和國籍文化的人才涌進順豐，“兼容并包”的人才文化讓他們得以適應并生存下來。

在順豐這樣的勞動密集型企業里，人性化的關懷也是吸引人才的因素之一。我們圍繞“醫食住教”這些實際層面關懷員工，與醫院、企業、政府、學校進行溝通，幫助員工獲取相關資源，以解決各類人才的后顧之憂。

“醫食住教”具體從哪些方面落實？

針對就醫難的問題，聯系醫院為員工建立快速通道，獲取更多的醫療資源，例如體檢、重病救助；我們的“順豐優選”也是員工的福利平臺，員工可以以優惠的價格買到放心的大米、食油；年輕員工租、住房的壓力非常大，我們積極地與當地政府溝通，獲得相關政府資源，為員工謀求更多支持（比如廉租房）；與福田區政府、教育局合作教育基金項目，希望通過深圳的教育改革幫助我們外聘的關鍵人才、高層管理人才解決后顧之憂。

員工有哪些機會得到晉升？

10年前，我們提出了“千里馬”人才培養機制，堅持從內部選拔人才。員工通過內部選拔、培養、考核，可以從最基層的收派員一步步成長為VP.去年，一線員工成長為點部主管的占了90%以上，成為分部經理的達到80%~90%，成為高級經理的有70%左右，成為區總經理的占了60%~70%，甚至還有達到更高層級的。

年底物流高峰時，經常有企業因為人手不夠而“爆倉”，你們是如何應對的？

多年以來，順豐都能從容地應對物流高峰，這得益于公司內部的“人才超市”平臺。例如在深圳工作的湖南員工，如果想回家鄉工作，可以通過人才超市發布請求，HR幫助協調湖南公司接收人員。這個平臺不僅成全了員工，也可以支撐順豐在人才相對匱乏的中西部地區的業務發展。

為了應對爆倉，我們還聯合企業、學校、機構，采取“靈活用工”的方式，構建臨時性的補貼體系。

春節一過就是業務高峰，很多快遞企業都擔心員工年后不再返崗。根據順豐的內部推薦制度，員工推薦一個成熟工，可以獲得一定的推薦費，所以很多員工節后不僅自己準時報到，還能為公司帶來更多人才。

現在快遞員中有不少都是90后，這群人對你們的改變大嗎？

的確，十年前的用工比較容易，現在獨生子女越來越多，我們的挑戰和壓力也越來越大。但其實誰都明白，選擇快遞行業就意味著必須吃苦。所以當一個人踏入這個行業時，就已經做好了心理準備。

但并不是所有獨生子女都不能吃苦，關鍵要看企業能給員工提供什么樣的成長環境。面對90后，如果我們的管理模式還停留在一二十年前，這些人肯定是留不住的。也正是認清這點，我們不斷地優化管理模式，例如“醫食住教”等關懷措施，都是順應新形勢產生的。

在大眾眼里，多數90后都很難管，你們怎么看這個群體？

90后被貼上了很多標簽，他們個性突出，是因為他們非常關注自我成長。他們對環境的認知度很高，所以我們應該在人才環境上給他們更多的成長機會。90后更喜歡主動思考，會對他們的生活、工作環境提出更多的意見，而這些意見也加強了人力資源管理在人才環境建設方面的有效性。

90后不接受批評，所以我們也改變了“做不好就批評”的管理模式，開通包括內部吐槽BBS在內的許多溝通渠道，希望企業文化可以包容、鼓勵90后大膽地提出自己的意見。

選人時，你們會不會考慮快遞員的家境條件等背景？

當然，我們也會有意識地招一些家庭條件不太好的員工。但我們也付出最大的誠意，真心想讓他們留下來，例如不同于別的企業對員工自備電動車的入職要求，我們前幾年開始執行“用者擁有”計劃，為所有員工免費配備電動車，希望給家境差但愿意通過勞動掙錢的員工提供機會。