在打造遠程團隊的多年經(jīng)驗中，我學到一件事情：你身處的團隊，決定你的成敗。有人可能會說：用了這么長時間，才理解這么顯而易見的問題。他們說的對。有太多次，我都依賴別人為我打造團隊;有太多次，我因為自己的失敗責怪當?shù)厝嘶蚴枪�應商�?/P>

我將外包作為解決技術問題的方法，同時希望能維持成本持平，甚至降低成本;在我之前很多人這么看，將來還會有人這么想。多年試錯之后，我現(xiàn)在堅定地相信：除了我自己之外，沒人能為我構建團隊。人不是螺絲釘，別指望放到某個地方，就能發(fā)揮效果。

本文是談論管理遠程團隊系列文章的第二篇，第一篇是《一起工作，分開就座》，其中談到如何為遠程協(xié)作構建穩(wěn)固的流程。本文中，我將會討論構建團隊所需的步驟，同時分享我自己的經(jīng)驗，這樣你們就不必再走我的彎路。

本文此前出現(xiàn)于書籍《How to Get Prepared for Managing a Remote Team》之中，這也是一系列管理遠程團隊圖書之一。書中，就如何運作遠程團隊的話題，多名作者提供了第一手的實用建議。

第一部分：雇傭

說到我構建全新團隊的過程，主要集中在少數(shù)幾個領域。無論說本地團隊還是遠程團隊，幫助他們成長的過程都很類似。不夠，當你的團隊在你的千里之外，而且無法跟每個人見面時，的確有些額外的問題需要小心，包括如下方面：

●詳細分析團隊的需要

●行為，而不是技能

●準備遠程視頻和面試的問題

●進行面試

●做出決策

下面，我會詳細說明這些部分，但在此之前，我想聊聊最重要的東西——信任。如果你不能相信你的團隊，如果你雇傭的人還不夠成熟，不足以信任，如果你覺得對待和管理他們的方式應該不同于本地團隊，你一定不會成功。信任不僅可以幫你達成所需，還能讓你雇傭到最好的人手。然而，遠程團隊的人們可能不習慣被人相信，他們很熟悉緊密的控制和事無巨細的管控。過去他們需要經(jīng)常解釋自己的決定，而且知道如何應對，或者更糟糕的是，他們甚至無法做出決定，但也知道怎么處理。現(xiàn)在，給予他們一些自由，知道他們同樣平等之后，你就創(chuàng)建出了一個不可阻擋的招聘機器。

關于信任，另一個有趣的方面在于，它說全宇宙通用的。哪個國家或者地區(qū)最適合外包，關于這樣的討論有很多。有些地方工作效率很高，有些不行。然而有一點始終正確：人們都希望得到信任，世界任何地方的人都一樣。如果你將他們視為成年人，給予他們自由發(fā)揮的空間，他們就會回報給你出色的工作成果，還有令人驚奇的創(chuàng)造力。

下面幾個部分，我將會深入探討各個步驟，以及哪些做法對我和我的很多同事有效，我們已經(jīng)在世界各地成功打造出多個團隊。我也會借助這個好機會，解釋一下我眼中成功團隊的定義。只有當一個遠程團隊的工作能力像類似的本地團隊一樣，而且客戶也這么看的時候，我才會滿意。就是這么簡單。要注意，其中不涉及成本、人員數(shù)量，或者其他因素。我只是希望有一個類似的團隊結構，能夠產(chǎn)出類似質量和數(shù)量的工作成果。

詳細分析需要

在我看來，構建任何團隊，都要從詳細、透徹地分析我自己的需要開始。這種分析涉及的范圍可不僅是技術能力列表。要從分析整個工作流程開始，這樣更有可能發(fā)現(xiàn)合適的人。下面這些問題能夠幫到你：

●我需要人要有什么樣的個人性格?為什么我現(xiàn)在的團隊是這個樣子?它是氣氛活躍的、外向型的，還是更安靜、更收斂?想讓世界各地的人融為一個團隊，要解決很多問題。選對合適的成員個性，我們就能讓自己過得輕松一些。另外，選擇合適的個性組合，我也會特別關注。團隊中要是沒有一個或者幾個天生的領導者，它就很難前進，但是有太多領導者，就會起沖突。

●我需要什么樣的溝通水平?這個團隊是否直接跟其他部門對接?客戶呢?合作伙伴呢?他們需要跟高層管理者一起參加會議嗎?我喜歡找愿意表達自己意見的人，因為我更愿意直接面對不同意見，而不是到了最后不能按時交付。

●工作結構是什么?我是否有可以傳遞給團隊的詳細需求?還是在一個需要緊密協(xié)作的敏捷環(huán)境中工作?我是否要尋找能夠自我激勵、充滿創(chuàng)造力的人?還是只要言聽計從就可以?

知道我需要什么類型的人之后，現(xiàn)在就可以把焦點放在技術能力和技術資格上了。我對很多外包供應商的做法有不少意見，他們的“混合率”方法就是其中之一。混合率，是說他們會為客戶提供不同人的組合。這種組合中包括開發(fā)人員、測試人員、項目經(jīng)理，同時每組人中兼具資深人士和新人。然而，這種方法使得客戶失去控制，也無法滿足他們的需求。我堅持的，是自己構建自己的團隊，而且親自面試和挑選每一個人。

雖然這種方法在一開始很花時間，但會在后面體現(xiàn)出其價值，而且能讓你和你的公司有機會擴展你們的運作方式。

創(chuàng)建工作描述

整個流程中，創(chuàng)建工作描述可能是最簡單的一步。一旦你知道了團隊的需求，就可以記錄下來。難度在于：既要包括技術需求，又要包括你需要的個性特點。你創(chuàng)建出的工作描述也會成為潛在雇員的廣告和營銷手冊。要讓它富有感染力，能夠吸引正確的人。將來，同一份工作描述也會用來評估你的團隊成員。

深入?yún)⑴c構建遠程團隊的過程，你可能會動搖市場中現(xiàn)有的標準。很多大型外包公司只會根據(jù)自己現(xiàn)有的人安排項目，當他們雇人時，也只會為自己考慮。然而，你并不是為供應商雇人，而是為自己招聘。在工作描述中，不要僅僅羅列技術能力，還要展開討論挑戰(zhàn)、機會和文化，對于一個成熟而且內心足夠強大的潛在應聘者來說，這樣的東西很有吸引力。

行為，而不是技能

在我看來，團隊中具備合適的人更重要，人們具備合適的技能就不是。“合適的人”，在不同的場合下，對不同的人來說，有著不同的意義。我所謂“合適” 的人，要有動力、能激勵自己，而且有能力完成工作，不斷成長。面試的時候，我會把全部重點都放在他如何與團隊一起工作至上，他們如何一起解決問題，他們如何激勵自己。技術能力確實重要，某些職位也需要具備特定的知識水平，不過學習技能總是容易的，改變某個人的個性則難得多。

今天的世界，敏捷開發(fā)大行其道，而且步伐很快，我們的需求在不斷變化。人們總在開發(fā)新產(chǎn)品，老產(chǎn)品也不斷消亡。雇傭正確的團隊成員，在不同情況下，我都更有可能成功，而且可以適應當前的業(yè)務需求。

擁有正確的人，是這項事業(yè)成功的保證，不至于像其他的做法那樣失敗。

高度進取心

進取心是無法傳授和培訓的。我總是努力尋找有高度進取心的人，因為這樣的人是各項事情得以完成的基石。由于時差原因，遠程團隊很多時候都是彼此獨立工作。他們會遇到各種問題，比如不理解需求，或者不知道某些東西，或者遇到系統(tǒng)中某些技術問題。團隊中的進取心水平會決定你在第二天早上聽到的故事。也許是“我們這里遇到個問題，但我們這樣做，把它解決了”;也許是“我們沒有完成任務，因為遇到了這個問題”。

面試進取心有難度。沒有什么問題能讓你得到全面的答案。不過可以從這樣的話開始：“告訴我一個例子，講講你怎么表現(xiàn)出進取心”。這是一個開放性問題，能讓你從此入手。我常問另一個問題：“給我一個例子，說明你在之前的公司工作時，發(fā)現(xiàn)某些可以改進的問題。可以說某種流程，也可以是別的。你是怎么做的?”

面試問題

你的團隊一定有一系列成套的面試問題。現(xiàn)在就是評估它們的好時候了。這些問題是否有助于發(fā)現(xiàn)一個人的技能或是學習能力?沒有哪個候選人知道你需要的一切。他們將來一定要學習新東西。創(chuàng)建出成套面試問題，你就可以理解人們的學習過程，如何應對事物，以及他們的整體能力。將來，你會發(fā)現(xiàn)更多東西，而不僅僅是他們對于某種技術的知識水平。

面試遠程團隊成員，我會努力發(fā)掘特定情況下如下領域的重要表現(xiàn)：

●這個人是否能想辦法解決某個復雜技術問題?

●沒有人頻繁監(jiān)督的情況下，這個人是否能正常工作?

●溝通技能，特別是使用 email 和電話的溝通技能。

想起來，我問過某人一個問題，是關于我們使用的某種技術。那個候選人說：“我不知道，但是我可以找資料，然后學習。”我們當時是在 Skype 上談話，所以他就坐在電腦旁。我馬上說：“好啊。你有5分鐘時間，也可以用 Google，去試試看。”不到5分鐘時間，我就得到了一個出色的答案，而且比我預期的程度還要深入。實際上，我要檢查的技能，不是技術層面，而是解決問題、向前進的能力。

進行面試

對我來說，第一重要而且不可破壞的規(guī)則，就是我只會使用視頻技術進行面試。可以是說 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。視頻讓你可以更好地了解你的候選人，同時他們也更放松。看到人們在視頻上談話多么放松，你會感到驚訝的。當人們開始使用手勢時，某些語言層面的問題也就消失不見了。

這是面試，不是審問。這是雙向的面試，不是選擇購買產(chǎn)品的過程。這樣的事情我見過太多次了，特別是針對遠程團隊。面試官們會使用電話，或是電話會議，然后提出連珠炮式的問題，最后做出決定。要記得，這也是一次銷售機會。對于要做的事情，你說想雇傭最好的人，還是第一個滿足要求的人?如果你想找最好的人，你就得用不少時間去介紹你的公司，這次機會，還有你自己。很多時候，你得用更多時間做某種銷售性的工作，而不僅僅是“面試”。很多離岸市場中，好人總是不夠用。你需要吸引他們。如果平庸的人也沒問題，那你就可以繼續(xù)使用審問式的面試方法。

我來給出一些建議，說說跟人談話時應該避免什么，這些建議有可能會冒犯某些專家面試官。

只能同時面試一到兩個人。不要群體面試。你的目標是設定一個環(huán)境，面試者可以表現(xiàn)出最好的一面，而不是感到畏懼和保守。

讓面試者感到舒服和特別。記得，他們會幫你成功。他們需要你，你也同樣需要他們。

讓面試者有足夠的時間提問，分享他們的想法。這不僅能讓他們覺得自己特別，同時你也有機會深入了解他們。

完成銷售

給出的工作機會被人拒絕，這對任何招聘官來說，都是最令人失望的事情。你不希望發(fā)生這樣的事情。不管怎么樣，你都已經(jīng)用了很多時間，完成多輪評估，選擇最佳人選。我常做一件事情，這令我受益良多。準備提出工作邀約時，我會這么說：“最佳候選人同學，請考慮這個邀約，這個機會。如果你對于工作職位有任何問題或是擔心，請趕緊直接聯(lián)系我(或是某個 HR 人員)，或者直接聯(lián)系招聘經(jīng)理。TA 的 Email 地址是：XYZ，TA 的電話是：123。”這會讓面試者感到很特別，而且他們也能提前預知將來會遇到什么樣的人際關系和溝通方式。如果在一次面試中，我們感到對方很可能拒絕，在邀約提供當天，我會親自給對方打電話。這是禮貌的表現(xiàn)，也常常能夠產(chǎn)生不錯的效果。

第二部分：安頓下來

當你完成團隊雇傭過程后，真正的工作就開始了。將正確的人放在正確的位置上，還不足以成為“完成”。下一步，是讓團隊一起工作，這也是更有難度的部分。

初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩

不管什么時候，當你想讓團隊做出改變的時候，特別是在建立新團隊時候，總是要經(jīng)歷如下過程：首先，初步認識;然后，會有沖突和誤解;接下來，團隊成員會更深入了解彼此，學習互相融洽合作。只有經(jīng)歷過這些過程之后，團隊才能如預期的那樣開始高效產(chǎn)出。同樣的階段過程不僅僅適用于人際關系，也適用于新項目、新過程，等等。

作為主管，你面對的挑戰(zhàn)，就是讓團隊快速經(jīng)歷這些過程，但如果太急于求成，很可能團隊會難以為下一個階段奠定基礎。

初起爐灶

這個階段可被稱為“蜜月期”。人們還在彼此了解，他們彼此會以禮相待。有些人會積極參與對話，有些人會從旁觀察。這段時期，你的遠程團隊也在努力給你的本地團隊留下好印象，而你的本地團隊也許將他們視作威脅。以我構建團隊的經(jīng)驗看來，這個階段常常特別短。本地團隊可能要幾周乃至幾個月，而遠程團隊可能只要幾天，或者在團隊幾個人之間發(fā)生。

管理這個階段，可以向大家介紹彼此，確保沒人被遺忘在外。應該多用時間介紹跨越不同大洲的團隊。如果資深人員沒什么機會出差，那還要在差旅上投入，訪問離岸團隊會大有裨益。資深人員能更好地培訓其他人，并建立起溝通橋梁。如果你的項目會持續(xù)一段時間，你可以交換人員位置，甚至將旅行作為獎勵，獎給團隊中資歷尚淺的成員。

暴風驟雨

隨著最初的彬彬有禮逐漸消失，人們真正的個性就會表現(xiàn)出來。成員之間會爆發(fā)爭論，而某些負面情緒也會開始形成。下面這些情形可能變得很激烈：幾個人在爭奪領導權，目標、角色定義不清，人們感受到威脅。遠程地點和團隊以及成員之間的距離會使問題復雜化。人們的心態(tài)習慣于做最壞的假設，因此，別人發(fā)生的某些問題，常常被小題大做。有了遠程團隊，本地團隊自然會產(chǎn)生不安全感，這時常常可以看到消極攻擊行為，甚至是公開的敵對關系。

管理暴風驟雨階段，最好先盡量弱化外部因素。定義角色和責任，定義團隊的短期和長期目標，解決可能存在的任何外部威脅。開始確立提倡溝通和協(xié)作的規(guī)則，這會很有幫助。至少，人們會在這個時候理解為什么需要這些規(guī)則。因為你要應對地理分布的團隊，這就是開始管理溝通的好時機。關鍵在于：在團隊和成員之間建立起對彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的會自然到位。

照本宣科

消除了個人沖突，定義好團隊角色，團隊這時就開始將注意力放在完成任務上。感到自己是團隊的一份子，這有助于大家彼此幫助。組內的規(guī)則會得到確定和改進。同時，內部的沖突會被外部沖突替代，出現(xiàn)“我們 vs 他們”的態(tài)度。在很多離岸團隊中，到了這個階段，對于遠程團隊的理解會得到深入，恐懼開始慢慢消除。團隊會繼續(xù)朝著同一個目標前進，小問題和分期開始消失。

管理照本宣科階段，需要在人和工作之間取得出色的平衡。隨著人們開始習慣合作，成果就會逐漸顯現(xiàn)出來。作為領導者，你需要繼續(xù)推動大家一起工作，超越彼此的分歧。人們很容易將沖突視為常態(tài)，然后繞開它們，但這么做會影響效率。另一個挑戰(zhàn)，就是不要過早停止。看到團隊開始適應彼此合作，結果開始不斷改善，有人會認為建立團隊的工作已經(jīng)結束。實際并非如此，停止太早，會讓團隊退回到早期階段。

大放光彩

到了這個階段，團隊就已經(jīng)表現(xiàn)出最佳狀態(tài)。現(xiàn)在，一個團隊就像一幫好朋友，解決了彼此的分歧。要想知道是否達到這個階段，有一個終極測試，就是去除離岸、在岸，或者本地、遠程團隊的隔離。不管人們在什么地點，工作還是會不斷推進，任何個人的績效的度量也會完全相同。

這也還不是管理者放松然后隱去的時候。注意力要從人轉向工作和項目上。而且總是要注意維護一個高效的團隊生態(tài)系統(tǒng)。

隨著人員的增減、項目的改變、管理的變化等等，你的團隊將會不斷改變。上述過程也將會不斷重復。每一次重大變化發(fā)生，你都要預期到：初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩，這四個階段或多或少都要經(jīng)歷。作為團隊的領導者，你的工作，就是識別這些階段，然后在需要的時候以合適的方式參與進去。

培訓

構建團隊還有另一個十分重要的因素：維護團隊，讓它成長。作為遠程團隊的構建規(guī)劃，必須為持續(xù)培訓保留一個部分。你不僅需要提供早期的產(chǎn)品培訓，讓團隊成長，還要為內部團隊投入持續(xù)的技術和個人成長培訓。

出色的培訓規(guī)劃，往往有兩個層面。首先，你要提供培訓，這能幫助團隊成長。但更重要的是：培訓是最好的人員存留和招聘機會之一。

你可能以為：所有人都在提供培訓，你的也不會有什么區(qū)別;但并非如此。你的競爭對手是另一家公司，他們也在打造外包團隊，或者使用已有的外包供應商。如果公司把遠程團隊視為可以隨意替換的螺絲釘，他們就不會為團隊投入資源。這將會讓你顯得很特別。你的方法，是將遠程團隊看做自己人，對待他們也沒有分別，這樣做的善果會馬上顯現(xiàn)。投入的成本將會得到產(chǎn)出，團隊也會更加高效。

而且這么做也花不了多少錢。比如，在烏克蘭，參加一個很好的職業(yè)人士大會，也超不過500美元。旅行成本也比你在美國的類似行為便宜。這么做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心專注的團隊成員。

除了正式的培訓和大會，也別忘了借助現(xiàn)有的團隊成員，進行一對一的知識分享。有一點很重要，而且要特別注意：這種培訓應該是雙向的。展開培訓的公司，常常是讓主要的辦公室人員去培訓遠程團隊。這樣的做法不可避免，因為這就是知識傳遞的過程，但隨著時間推移，兩邊的團隊都會具備獨特的技能，他們需要雙向分享。

我記得很清楚，那時，我第一次告訴遠程團隊的資深工程師，讓他培訓為我們的美國團隊開發(fā)的某種技術。他對這個提議感到很不舒服，特別擔心自己“只不過是個離岸的家伙”。這次培訓不僅分享了一種特別有用的技能，同時也打破了團隊融合中的另一道障礙。

我希望，使用上述這些技術，可以幫你構建更好的團隊，也能讓你的項目比以往更上一層樓。

來源：InfoQ 作者：Zhenya Rozinskie　譯者：鄭柯