錢主編：一位民企老板向我抱怨：最怕的就是企業內耗，因為所有的內耗不管誰輸誰贏，最終的結果都是老板輸。我回答說，內耗的根源不在別處，就在老板，你不要怪你的下屬，要怪就怪你，內耗就是你制造的。

某制造企業，高管團隊的三名成員得知自己都是CEO的繼任人選后，競爭愈發激烈，關系變得十分緊張，正式會議之外鮮有交談。而他們的下屬看出端倪，紛紛開始“站隊”，跨部門的討論與合作也隨之減少。某金融服務公司擁有若干獨立的業務部門，一名高管負責策劃適用于各種產品開發的通用方法。她制訂的方案被幾個部門主管駁回，于是她對這幾個部門耿耿于懷，從此不再與他們合作。

這是兩個真實的事例。同事之間關系緊張實在沒什么可驚訝的。然而，如果是高層管理團隊內部不和，其不良影響就可能會波及整個企業。高管之間的沖突有可能致使成百上千人的工作效率和士氣一起降低。

顯然，遇到上述情況，CEO應當進行干預，強制員工合作以提高效率。但事實上，很多企業CEO要么對發生的事情渾然不知，要么不知道該如何干預，或者干脆視而不見，認為高管人員理應有能力自行處理。有些CEO甚至會故意使競爭激烈化，像做實驗一樣觀察其結果。

作為高管，如果身處這樣一個陷入“冷戰”的管理團隊，無論矛盾的由頭是不是你，你都不能坐視不管。

錢主編：破除內耗的關鍵是用制度來管，而不是靠老板來管。當然建立適合自己企業并且優于競爭對手的一整套公司制度，并不是一件容易的事情，只有堅持不懈和經年累月地磨合才能夠做到。真正挑戰一個企業家的能力的，既不是研發，也不是銷售，而是擁有創造制度的能力。

首先，打開天窗說亮話。最能給管理團隊拖后腿的莫過于那些顯而易見卻無人捅破窗戶紙的問題。你要打破沉默，以個人身份也好，代表整個團隊也好，去跟矛盾牽涉的關鍵人物談一談現狀。談話必須十分巧妙，不能對任何人興師問罪（這可能會讓事情變得更糟），但談話的最終目的必須是為了改善局面。

如上所述的高管相互競爭CEO這一案例中，三名經理中的一位邀請另兩人共進午餐，明確提出當下的尷尬處境以及各自團隊乃至整個公司所受的影響。三人一致同意，這種情況并非他們所愿，他們應該盡力為公司著想，不能只顧個人的野心。接著各人向各自的團隊表達了這一想法。這樣一來，雖然競爭并未結束，但在選出新任CEO之前至少能保持公司的正常運作。

其次，略微施壓，強制彼此不睦的高管共同運營重大項目。換句話說，有更“大”的事情要做，會促使高管們摒棄個人的好惡和競爭，去實現更宏大的目標。如前文所述的金融服務公司一例，人力資源經理對管理人員之間的關系惡化十分擔憂，暗示CEO組建一個跨職能的工作小組，著手解決某個關鍵的決策問題——一定要把那幾個合不來的高管湊在一起。

管理團隊并不是一定要彼此和睦。不過經理們需要記住，“合不來”一旦影響到正常的合作，整個企業都會受到波及，最終影響的是自己。

錢主編：當然內耗也不是一無是處。小公司用人來制造內耗，大公司用制度來制造內耗而已！最怕小公司用制度來內耗，大公司用人來內耗！我們要學會利用內耗，合理生存，記住：內耗是為了更好的發展。

文/共好智慧《管理智慧》