一些有前瞻思維的公司所使用的模式，讓管理時間預(yù)算和管理資本預(yù)算的規(guī)章制度一樣細(xì)致而嚴(yán)格。

很多公司特別重視資本管理，但對時間浪費(fèi)卻無動于衷。時間就是金錢，貝恩公司的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過制定更嚴(yán)格的時間管理規(guī)章，至少有機(jī)會節(jié)約20％集體共有時間。

現(xiàn)在，一些有前瞻思維的公司采用截然不同的時間管理模式，希望高管們能夠?qū)�時間作為稀缺資源對待，謹(jǐn)慎小心地利用和分配時間。這些公司管理時間預(yù)算和管理資本預(yù)算的規(guī)章制度一樣細(xì)致而嚴(yán)格。此類公司不僅能降低日常開支，還能讓高管和員工避免工作效率低下，將節(jié)約下的時間用于創(chuàng)新、促進(jìn)利潤增長等方面。

我們發(fā)現(xiàn)了8項(xiàng)時間管理舉措收效顯著：

1、制定清晰簡明的議事日程

優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊中每位成員都需要達(dá)成共識，理解哪些活動對成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊也應(yīng)就時間分配的輕重緩急達(dá)成共識。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3點(diǎn)。”他以明確姿態(tài)告訴在場每個人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費(fèi)。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。

2、用零基預(yù)算法管理時間

增加全體員工總生產(chǎn)率需要謹(jǐn)慎管理每一筆公司資產(chǎn)。因此，很多公司每年都將運(yùn)營和資本預(yù)算歸零，而不是將前一年的剩余預(yù)算作為起點(diǎn)。最明智的公司在管理時間上也是這樣，這種“從零開始”的心態(tài)可以這么理解：我們不會在會議上投入公司任何額外時間，如果把現(xiàn)有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應(yīng)該臨時從銀行中“支取”會議時間。

以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他要求其團(tuán)隊嚴(yán)格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過于冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。福特時間管理的精髓被稱為“商業(yè)計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績效。該周會的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過長準(zhǔn)備時間。執(zhí)行BPR周會幫福特節(jié)約了數(shù)千小時，特別是當(dāng)對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調(diào)整自身時間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。

3、對每項(xiàng)倡議都進(jìn)行商業(yè)論證

公司經(jīng)常會陷入“倡議蔓延癥”（initiative creep）陷阱，大量看似合理項(xiàng)目不斷積累和增加，但其中大多項(xiàng)目虎頭蛇尾，有始無終。當(dāng)蓋瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時，該公司有87項(xiàng)倡議尚在進(jìn)行之中，每項(xiàng)都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（ELT）中一名或多名高管的時間和精力。

古登堡堅持讓高管們對公司正在進(jìn)行和計劃進(jìn)行的所有項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)論證。在對任何項(xiàng)目投入時間之前，ELT必須認(rèn)真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。每個項(xiàng)目的商業(yè)論證必須詳細(xì)說明該項(xiàng)目到底能產(chǎn)生多少經(jīng)濟(jì)效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時間。每項(xiàng)倡議必須有一名高管作為擔(dān)保人，由其負(fù)責(zé)進(jìn)行全程管理，保證該倡議不會超支。

4、精簡組織

我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當(dāng)于1.5名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量；每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗會進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。鑒于多數(shù)管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開始精簡機(jī)構(gòu)。

5、時間投入需要授權(quán)

就組織會議人員資格問題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。

我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運(yùn)用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規(guī)定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規(guī)定，將與會人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數(shù)超過7人會議，都要經(jīng)過會議發(fā)起人上級的上級（兩級以上領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時間預(yù)算，相當(dāng)于200名全職員工在6個月內(nèi)的工作時間。

6、統(tǒng)一決策過程中的各個標(biāo)準(zhǔn)

很多公司決策權(quán)和決策過程十分模糊，所以公司不得不花更多時間處理邊邊角角的外部事務(wù)，而不能直接聚焦在決策和執(zhí)行上。如此情況，以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時間。

澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德（Woodside）多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營，目的是促進(jìn)各部門間更好合作，但決策權(quán)和問責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問責(zé)制度。為確保公司高層充分理解新規(guī)則及其對他們部門的影響，公司還啟動一個涵蓋范圍甚廣的培訓(xùn)項(xiàng)目，培養(yǎng)一小批帶頭人，幫助公司上下清除決策過程中的障礙，加快決策速度。這一系列變革帶來深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時間。其中大部分時間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機(jī)會。

7、公司上下制定用時規(guī)范

公司取消所有會議并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會議質(zhì)量。

議程目標(biāo)明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項(xiàng)，討論B事項(xiàng)和決定C事項(xiàng)。會議過程也和會議目標(biāo)一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標(biāo)。

提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。

按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費(fèi)8%的會議時間。但很多管理團(tuán)隊在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會允許8%的浪費(fèi)發(fā)生。

盡早結(jié)束，尤其是在會議無法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)蘋果公司一次會議效率開始下降，或與會者準(zhǔn)備不充分時，喬布斯馬上“緊急叫停”。有人覺得他這樣做唐突無禮，但當(dāng)會議不太可能得出理想結(jié)果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費(fèi)。

8、通過反饋管理公司“負(fù)擔(dān)”

人們都知道，如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無從談起。但很少有公司能按時跟蹤那些影響員工生產(chǎn)率的關(guān)鍵變數(shù)，比如會議時間、會議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對這些變數(shù)不加監(jiān)督，就很難對其進(jìn)行管理，甚至很難弄清公司生產(chǎn)率存在問題的嚴(yán)重程度。如果沒有衡量生產(chǎn)率的參考基準(zhǔn)，就不可能制定改善目標(biāo)。

很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、電子郵件、即時消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。希捷一些高層參與了類似項(xiàng)目，他們定期收到量化其個人造成負(fù)擔(dān)的報告，以及其他與他們同級同職能高管平均造成的負(fù)擔(dān)。這些對比信息，加上來自上級的指導(dǎo)，鼓勵他們改善自己言行。

時間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時間并沒有得到高效合理利用。再多的錢都買不到25小時的一天，也換不回因低效會議而浪費(fèi)的1小時。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規(guī)章合理分配時間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價值。