點兒卡姆深度采訪的一個創(chuàng)始人，兩年多時間、他的公司走過種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。在他看來，公司死掉的就是文中總結的很多錯誤導致的，主要是人的問題而非業(yè)務問題。

1.如果CEO不行就不會有啥好的團隊凝聚到一起，如果一個團隊看上去沒啥人才、或者長時間沒有牛人加入，CEO一定是有問題（這是對CEO能力判斷的的第1個方面）！如果一個公司團隊出問題，也基本可以肯定大部分是CEO的問題！

2.除了凝聚人才的能力以外，學習能力對CEO來說相當重要。如果一個公司高速成長而CEO基本沒有什么改變（包括說話方式、狀態(tài)、神情甚至著裝配飾），那么公司發(fā)展就到頂了。（這是對CEO能力判斷的的第2個方面）。我指的學習能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。

3.對業(yè)務是否堅定！如果投資人發(fā)現(xiàn)在和被投項目CEO交流業(yè)務的時候，他贊同占了80%并且經常按照你說的改變，那你別高興，說明這個CEO對自己的業(yè)務不夠堅定執(zhí)著，雖然他的堅定有可能是錯的，但是只要不堅定就一定成功不了。（這是對CEO能力判斷的的第3個方面）

4.是否過于關注具體業(yè)務！如果一個CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業(yè)務，比如親自畫產品圖、親自寫代碼等等，那么他真的不適合當CEO，最好換個人（這是對CEO能力判斷的的第4個方面）！扎克伯格堅持寫代碼、喬布斯一直盯設計細節(jié)等故事我個人覺得那是扯淡，我相信他們是會時不時的寫點代碼、看看設計、發(fā)表一些意見，但肯定不會有功夫去親自帶這一塊兒業(yè)務。

5.有沒有收集分析信息的能力！CEO應該考的慮重點是自己這一塊兒業(yè)務在行業(yè)中的方向。除了CEO自己的業(yè)務感覺外，能否定好方向，還是要看他收集分析行業(yè)信息的能力！只有拿到足夠多的信息并作出優(yōu)質的分析，才能更準確的做出判斷。如果一個CEO聊到他業(yè)務時對所在行業(yè)的最新資訊、行業(yè)大咖、行業(yè)的歷史沿革、相關公司的進展等等情況表現(xiàn)出不熟悉，這是一個很不好的信號——說明這個CEO有可能對他做的行業(yè)并不喜歡，至少顯得不負責（這是對CEO能力判斷的的第5個方面）。假設一個CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對應的老板搞混、時不時記不清見過VC的名字、搞不清哪家VC大概投過哪個項目......要么說明他收集信息的能力不強，要么就說明了他其實根本沒有花精力在做這個事情。同理推導到的項目上，這樣的CEO可能帶領好業(yè)務方向嗎？

6.兼容性及敏感性：一個CEO必須具備對商業(yè)上兼容并包的心態(tài)和敏感性。很多CEO過于沉迷于一個領域或事情，對別的事情無感，這不行，這樣話他最好去做產品經理。當然不是說讓CEO什么都做，但一定要有商業(yè)敏感性，你自己不要去做，感覺到了，一定要盡快找能做這個領域的人去做，不要因為你自己無感喪失掉機會，也不能因為你的愛好死守一個事情，這樣天花板很低！強調一下，這和專注精神不矛盾。

那么，CEO應該做什么：定方向！找人！找錢！服務員工！（這個論點和王興很像，但是真的出于我的體會和原創(chuàng)）

1.定方向！

這是第一位的！方向性的工作、CEO不定是沒人定的，總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標的事情交給別的合伙人也都是不負責任的。方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標。。。總之一句話，方向不定一切混亂！

定方向要說清楚兩點∶一，這是一個什么樣的業(yè)務，我們的愿景和目標是什么；二，我們現(xiàn)在該怎么做，團隊不大的話最好具體到每個人，讓他們知道在一段時間內怎么做。如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了（這是對CEO能力判斷的的第6個方面）。

2.找人！

初期CEO做做具體業(yè)務是應該的。如果團隊人數(shù)到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務那是CEO的失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要務，如果一個CEO嘴邊一直掛著“我其實花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT開出的價碼我沒有競爭力。。。現(xiàn)在行情就是不好找人。。。”等等這樣的話，那么這個公司就要想辦法換掉這個CEO（這是對CEO能力判斷的的第7個方面）。

在我看來，能否找來人，就取決于兩點∶1）CEO是否有對公司明確而堅定的目標和信心；2）CEO找人的時間投入。這兩者結合到了，一定能找來合適的人才。網上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實有一些真實案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才！

3.找錢！

除了能掙錢以外，主要是指融資。這個事情沒的說，一定是CEO的重要責任。互聯(lián)網公司的CEO要是做不好這個事情也就沒法兒辦了。

4.服務員工！

CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng)造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，這個感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工盡量有個好一點的辦公環(huán)境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執(zhí)行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯了別怪我。

關于管理員工

1.布置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”的管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。說實話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時候自己都沒想清楚什么算是“好的效果”（這是對CEO能力判斷的的第8個方面）。舉個例子，喬布斯對ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個體驗不好，我需要最極致的用戶體驗”。大家覺得說出哪句話的領導是有水平的？

2.定目標要說清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好（這是對CEO能力判斷的的第9個方面）。一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，他自己都會著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。

3.不講對錯，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那么公平的事情的。

4.開人重于招人：誰都不是伯樂，我不信哪個領導說眼觀真的那么準招來的人個擰個的牛。如果一個公司半年沒主動開一個人，只能說明兩點：1）管理者眼光太牛逼；2）管理者失職。可惜我見到的基本都是后者（這是對CEO能力判斷的的第10個方面）

5.培養(yǎng)下級還是挺重要的，關鍵時刻一般都是你自己培養(yǎng)的人最能扛事兒！所以還是不要隨便說“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。

6.懲罰比獎勵更具備刺激性：獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進業(yè)務發(fā)展的有效動力。不要擔心一個人因為被懲罰而離職，那只是說明他不適合在這樣的競爭環(huán)境下生存。

雜談一下業(yè)務

1.用戶需求：這個事情很多產品狗、運營狗、戰(zhàn)略狗等等提了無數(shù)遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時提醒自己這個業(yè)務到底滿足了哪些用戶的哪些需求！很多初創(chuàng)團隊，尤其是拿了一些天使或A輪之后，就開始得瑟——要擴大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時候，發(fā)現(xiàn)其實啥都沒有！用戶很快流失、商業(yè)模式也沒建立、團隊陷入迷茫、產品看上去也不那么性感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個核心原則去發(fā)展業(yè)務。

2.數(shù)據不是萬能的，但也必不可少：互聯(lián)網公司數(shù)據最大的意義是能高效的反饋用戶行為，如果不擅長數(shù)據分析有時確實會適得其反，所以對待數(shù)據的態(tài)度要謹慎。但是基礎的數(shù)據如留存、DAU、在線時長等還是很必要的作為判斷依據的。

3.順便說一下：業(yè)務方向改變的時候大批人離職是正常的，沒必要挽留。

總結一下，其實以上列舉的各種觀點之間都是環(huán)環(huán)相扣的，比如CEO過于關注具體業(yè)務，就不會有精力去思考方向，也沒有精力去找人；CEO沒有強的信息收集能力也定不好方向；CEO開人不堅決也會阻礙他招來新人；方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨一個問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創(chuàng)公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識問題趕快成長，要么要調整一下管理結構（不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責結構上調整），讓更合適的人上位！