人們不禁要問：華為商業成功背后的哲學和驅動力是什么？擁有狼性文化的華為，在未來，又要如何居安思危？
談《華為基本法》：無“法”，只有方向
彭劍鋒：任總您好！自上次在北京七彩云南喝茶聊天已兩三年沒見面了，您身體和精神狀態看上去比上次還好,真為您高興！我這次率清華EMBA企業家走進華為做華為最優實踐案例研究和教學，能見到您，太高興了，謝謝任總親自安排接待。
任正非：彭老師別客氣，我們是老朋友了，當年華為處于混沌期和迷惘期時，你和人大教授團隊做的兩件事，對華為的發展還是有益的，一是你們編的大部頭的介紹歐美企業管理制度的白皮書（注：《現代管理制度•程序•方法范例全集》八卷本共1千余萬字,1993年由人大出版社出版,彭劍鋒主編）,讓中國企業進行制度建設有了基本參照范本；二是我們共同創造了《華為基本法》。
雖然基本法這個概念套在企業上有點大，基本法基本沒“法”,基本沒“方法”，但基本法幫助華為明確了方向，上下達成了共識，統一了思想，凝聚了人心，使華為員工上下聚焦于目標，力出一孔,利出一孔。
彭劍鋒：是啊！我們人大幾位教授今生最大的幸運就是在二十年前遇到了華為，遇到了您對我們的信任，使我們能參與到《華為基本法》的起草之中，它改變了我們的人生，我們也受益終生，現在我們自喻是華為管理思想和最優實踐業余宣傳隊，到處傳播華為管理的最優實踐，華為對中國和世界的貢獻不僅在于GDP，更在于華為的管理變革思想和最優實踐為許多企業的成長和發展提供了學習的標桿！我認為華為的成功為中國企業不再依賴低勞動力成本優勢而是憑借技術創新與人才驅動成為具有全球競爭力的企業樹立了榜樣，給予了信心，華為改變了中國企業在世界的形象，您的許多管理思想和華為成功的最優實踐無疑將對中國企業乃至世界企業的成長和發展作出重大貢獻！
談戰略成功：華為沒秘密，就一個字“傻”
任正非：華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字“傻!傻!”阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干！華為就是阿甘，認準方向,朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。
華為選擇了通信行業，這個行業比較窄，市場規模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環節，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道,城就是你的了。這就是華為人的傻干！
華為走到今天是華為人的“傻付出”，舍得付出，我們從幾百萬做到今天的近四千個億，經歷了多少苦難！流了多少辛酸淚！這是華為人用命博來的。華為人就是比別人付出的更多，華為人付出了節假日，付出了華為人的青春和身體健康，靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗。
華為不是上市公司，不受資本市場的約束和綁架，我們可以為理想和目標“傻投入”，所以我們可以拒絕短視和機會主義，我們只抓戰略機遇，非戰略機會或短期撈錢機會可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠大目標敢于加大技術、人才、管理體系和客戶服務的長期投入，看準了，舍得為未來的目標連續投、長期投（注:每年超過銷售收入百分之十以上的研發投入,研發總投入超3000億，管理咨詢投入超300多億的,納稅1900多億）。
避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被所謂互聯網“風口”所左右，回歸商業精神的本質，堅定信心走自己的路。
彭劍鋒：是的，華為人的“傻”是一種超越一般“聰明”的有智慧的“傻”，是一份難得的堅守、執著和付出。許多企業是自作“聰明”，往往將客戶當“傻瓜”，骨子里認為客戶是可以長期被忽悠、被騙的、被愚弄的，最終被市場和客戶拋棄！
而華為則將自己當“傻子”，不愚弄客戶，堅信只要真心為客戶創造價值，客戶最終會聰明地選擇你，華為不是“真傻”，是基于客戶價值的最高生存智慧！是堅定目標與追求的“傻干”；是堅守以客戶為中心，以奮斗者為本的“傻付出”；是基于戰略和長遠發展的“傻投入”,最終企業和員工都得到“傻回報”。這就是華為的“四傻”。
任正非：華為隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果我們為短期利益所困，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇。所以，華為的“傻”，還體現為不為短期掙錢機會所左右，不急功近利，不為單一規模成長所動，敢于放棄非戰略性機會，敢賭未來。
敢賭就是戰略眼光，就是聚焦于大的戰略機會，看準了，就集中配置資源壓強在關鍵成功要素上。華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰略，通過管道來整合業務和產業。通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、是長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道,對華為都有用。
當然，管道不僅限于電信，管道會象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級,未來物聯網、智能制造，大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求,我們的責任就是提供聯接,這是一個巨大的市場。
談創新：按簡單道理去投入
彭劍鋒：五年前我與我的學生寫了一本關于三星成功之道的書，為此三星中國專門派了幾位高層領導到我辦公室交流，言談之中，三星人總是拐彎抹角地問我華為的情況，這讓我十分驚訝，華為剛進入消費品領域，手機才上市，市場表現平平，并不被業界看好，更談不上與三星競爭，為何三星如此關注華為，三星人告訴我：未來三星手機的真正競爭對手將是華為，華為是一個可怕的潛在對手。
為什么？三星人指出兩點：一是華為是一個有技術創新和人才儲備的企業，中國其它手機生產廣商主要是靠市場拉動，低價競爭，走不遠，只有華為有技術，有狼性十足的人才隊伍：二是華為的聚焦壓強戰略和組織化管理能力，華為一旦認準了要干手機，就不會退縮，就不會狗熊掰棒子，就一定會不顧一切，集中組織資源將手機做大做強。
現在看來，三星人不愧有危機意識和洞察力，今天華為的手機年出貨量已過億，直逼三星，劍指蘋果。確實，企業光靠市場出奇招，打價格戰走不遠，還得回歸產品與技術創新力去贏得市場和客戶。
任正非：華為投入了世界上最大的力量去進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，我們倡導有價值的創新。沒有技術創新與管理體系的“傻投入”，就不會有真正的產品與市場的競爭力，就只能靠低價和打價格戰，就沒有利潤空間，產品品質不好是恥辱，企業沒利潤可掙也是一種恥辱，從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶哪兒來，只能加大對客戶價值創造能力的投入，而企業不贏利，對人才、技術和管理就不會有錢去投入。這是個簡單道理，我們“傻”才會按簡單道理去“傻投入、傻干”！
華為堅持走技術創新的道路，關注知識產權。
談知識產權保護：為什么中國出不了喬布斯，出了個屠呦呦還飽受爭議！
任正非：中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重知識產權，沒有嚴格的知識產權保護制度，加上社會文化沒有包容精神，不鼓勵試錯，不包容有個性，甚至是有一些極端怪癖的人。如蘋果的喬布斯、休斯飛機制造創始人休斯都是個性張揚，行事反叛的人，在中國現有文化背景下肯定難以冒出來，因為我們包容不了喬布斯，中國出不了喬布斯，這就導致誰也不愿進行原創，都熱衷于抄襲。
屠呦呦這次獲得諾貝爾獎開創了中國原創研究新時代，屠呦呦獲獎還飽受爭議，還有人不服，認為屠呦呦的研究太簡單，就是將農村清明節掛在門上的青蒿桿泡在酒里做研究，其實屠呦呦的研究不簡單，她從常識之中發現了真理，從簡單之中挽救了成千上萬人的生命，創造了不簡單的巨大社會價值,一輩子只干一件簡單的事，成就了不簡單的人生價值，這是值得弘揚的精神！
她是一位三無研究員卻獲得了諾貝爾獎，這值得中國學術界和教育界反思，這說明中國學術界和教育界的評價導向和評價標準出了問題，導致大家追求低水平的學術論文數量而忽視質量，一味模仿學術研究而忽視了原創！
當然，要讓大家愿意搞原創，必須要尊重知識產權，對知識權益要尊重和認可，不尊重知識產權，人們不愿也不敢從事原創性創新，而熱衷于抄襲和模仿，要尊重知識產權就要付出知識產權成本，華為的國際化就是借船出海，以土地換和平。
我們千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？只有留下買路錢，交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換，為此，華為每年要向西方公司支付數億美元的專利費，我們堅持不投機，不存僥幸心理。
過去中國不愿加入世界知識產權保護公約，認為加入了不利于中國學習國外先進知識與技術，這完全是一個誤區。
我在陪溫家寶總理出訪期間，用二十分鐘時間專門向溫總理建言知識產權保護對國家創新發展的重要性及加入全球知識產權保護公約對中國的價值，總理對我二十分鐘的建言是聽進去，回國后不久就很快簽署了加入世界知識產權保護公約。如果中國人發明的火藥有知識產權保護，其所產生的知識產權價值不可估量，屠呦呦的研究成果如果當時就申請了國際專利，就不會由瑞士人擁有這種藥的知識產權，屠呦呦所獲得的價值就不會是區區幾百萬的諾貝爾獎金，而是數以十億、百億計的知識產權價值。
談開放：不做成吉思汗，獨霸天下最終是要滅亡的
彭劍鋒：是的！我很同情我們人大的一些青年教師，為評職稱，不惜一切代價寫低水平重復無價值的所謂學術論文，成為爬格子的奴隸，更沒有時間深入企業了解和研究案例！當年我們在華為，一年就呆了150多天，現在的年輕人在企業呆三天都呆不住，象黃衛偉老師和吳春波老師在華為做顧問一干就是二十年，這也是阿甘精神在學者身上的體現。
管理就是實踐，實踐是我們最偉大老師，光讀死書，寫八股論文，就是在浪費青春，就是沒價值，但現在大學考評老師的標準和導向就是這樣，他們只能做沒價值的事，最終自身沒價值，沒成就感！正如您所講，我們的價值導向和評價機制出了大問題！必須改革才有出路,才有原創，才有自主的理論和實踐的創新。
任正非：是的，我們要有原創創新精神，但并不等于完全自主創新，自主創新這個提法我不太認同，自主創新是封閉系統思維，華為強調開放合作，自己只做最有優勢的東西，其它部分開放合作讓別人做，不開放就是死亡。即使我們成為行業的領導者，我們也不能獨霸天下，若華為成為成吉思汗獨霸天下，最終是要滅亡的，我們立足建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕，我們努力通過管道服務全球，但不獨占市場。
彭劍鋒：產業是個生態圈，過去華為是追趕者，現在是領先者，領先者要成為產業生態良性循環的維護者，要給別人留口飯吃，自己才能有持續的飯吃！
談互聯網時代：實業才是解決人們幸福的根本
任正非：華為追求有效成長，追求持續發展，就需要有持續艱苦奮斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是專注，用一生的時間鉆研，成功就是一生做好一件事。
彭劍鋒：華為現在倡導艱苦奮斗與工匠精神似乎與互聯網所倡導的理念相悖！互聯網企業強調員工快樂工作，強調人人都是CEO；強調員工多能，崗位頻繁流動。
任正非：不要有那么多的互聯網概念與沖動。踏踏實實的用互聯網的方式去優化內部運營管理，夯實基礎管理平臺更重要，互聯網是工具，我們的目的是發展實業，實業才是解決人們幸福的根本。
不奮斗，不付出，不拼博，華為就會衰落！拼博的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂？企業要讓價值創造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果企業讓懶人、讓庸人，讓占著位子不作為，混日子的人快樂，讓制造工作不創造價值的人都幸福和快樂，這個企業離死亡就不遠了，企業完蛋了，員工還會快樂嗎？
華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。
華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創造了價值要回報價值創造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作，生活、保險、醫療保健條件，給員工持股分紅并提供業界有競爭力的薪酬。
華為倡導以奮斗者為本，華為的人力資源機制和評價體系要識別奮斗者，價值分配要導向沖鋒，價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續奮斗，激勵奮斗者。
我們講艱苦奮斗，不是不關心員工身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質條件的基礎上，思想上始終保持艱苦奮斗的精神，行動上一切以客戶為中心，竭盡全力持續為客戶創造價值。
談個人：我是一個普通人，只懂一桶槳糊！
任正非：我個人談不上偉大，我是個普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會。
只能借助比我更專業和更有能力的人，我們不懂管理，就花錢請IBM來幫我們做流程和供應鏈管理，請Hay來做職位評價體系與任職資格體系，我個人能力不夠，只能靠團隊智慧來決策、靠機制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權的組織決策體制；我對具體業務不清楚，我日益遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，四肢越來越萎縮的人；華為發生的很多事我都不知道，我是看了田濤和吳春波寫的《下一個倒下的會不會是華為》這本書才知道華為曾經發生了這么多事的。
我什么都不懂，我就懂一桶槳糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。
管理&營銷
最新相關信息 
豫公網安備 41090202000030號
