近5年來，許多管理大師在中國引發流行，從彼得·德魯克到杰克·韋爾奇，從邁克爾·波特到菲利普·科特勒，各種理念也被廣泛傳播，從三字經式的ERP、CRM到基業長青、執行等等，也出現幾個貌似大師的本土管理理念倡導者……各類商業媒體在流行管理理念的傳播中推波助瀾。

    人們需要管理大師和他們創造的理念，但如果我們只是不假思索地接受他們的理念，或許也能受到很大的啟發、能夠改善管理水平，不過我們可能無法讓這些理念發揮最大的作用。為了把管理理念應用到我們的管理實踐，我們需要問以下這些問題：大師是怎么產生的？換個方式說就是，這些理念是怎么創造出來的？什么樣的理念會流行或我們為什么樂于接受它們？我們該如何理解和應用這些理念？熱點推薦： 
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    這篇文章的絕大部分讀者相信都是管理理念的“消費者”，所以我要說的實際上是大師們是怎么把理念創造出來、傳播出去的。了解大師們是怎么做的，有助于我們更精明地消費：買什么不買什么，什么時候愿意被廣告吸引什么時候拒絕那些說辭，我們怎樣把那些理念在自己所服務的公司中推行下去。

    為什么要破除管理神話？

    經過多年管理理念的傳播，我們早已經超越崇拜某個管理大師或者理念、乃至全部照搬的階段，這是因為管理是個實用的事物，每個人實際上都是按照其需要而進行選擇。但是，在中國，關于管理理念仍有一個影響深遠的神話（Myth）需要首先澄清，它就是，有些管理理念是對的，有些是錯的。比如說，很多人會宣稱科層制的組織是低效的，泰勒科學管理所說的嚴格動作設計已經不再適用，實際上，科層制是當今大部分組織設計的基礎，科學管理背后的心理假定(重新設計工作任務以提高工作效能)仍然影響著我們。    只有破除心中對錯之分的神話，我們才能看到，管理理念是一層一層累積出來的。不斷涌現的、宣稱徹底顛覆以前理念的管理時尚容易讓人產生極具誤導性的比喻:一個波浪沖刷過海岸之后，又被下一個海浪替代。實際上，管理理念不是海浪，而是一個又一個海浪沖刷過后沉積下來的東西。破除這個神話，我們才能看清管理大師，學會正確應用他們創造的理念。

 管理大師做什么？

    管理大師的出身有很多類，大概可以分為這樣四種：學術明星、管理實踐者、咨詢顧問和新聞媒體出身的人士。營銷大師科特勒、戰略大師波特都是學術明星，韋爾奇是企業管理者，湯姆·彼得斯、大前研一是咨詢顧問，新聞媒體出身的大師不多，知識管理的倡導者、《哈佛商業評論》現任主編斯圖爾特是比較知名的一個。

    不過，無論他們出身在哪個領域，作為管理大師，他們做的基本上是三個方面的工作：與公司交往，思考與寫作，在大小會議上提出自己的理念。這是托馬斯·達文波特在討論管理理念如何發揮作用的《最優理念》一書中所總結的，這里不妨一一解讀。

    第一，管理大師們與企業交往，或者從事研究，或者提供咨詢服務，或者是作為媒體人士去報道他們的故事，或者就在企業中從事管理工作。一位學術界的大師這樣談到他如何在與企業的交往中完善理念：“把理念講給他們聽，看他們的反應，聽他們的意見，使我能夠挑選出最切題、最可能成功的理念。我不會聲稱自己是理念的原創者。我是理念的解說者和推廣者。”平衡計分卡是近年來被廣泛應用的一個管理技術，它最早是由模擬器件公司的質量經理阿特·施奈德曼這位中層管理者創造出來的，哈佛大學的羅伯特·卡普蘭教授等發現它、完善它，并推動了它的傳播。

    第二，管理大師們思考和寫作，寫書、寫論文、為雜志報紙撰稿等等，這一點無須過多解釋，我們通常都是通過圖書和報刊文章了解大師們的理念的。

    第三，他們必須通過出席各種各樣的會議、發表演講來向外界傳達信息，現在他們有時還不得不利用電視那樣一個無法深入探討問題的媒介去宣揚其理念。對管理大師來說，演講非常重要，這是因為口頭交流是管理者從事工作的方式，有人說，“管理是一個有聲的世界，人們以親身交往而不是書面往來的方式進行著教學、幫助和勸說工作。”

 一般說來，學術界的大師和管理實踐者有很大的不同，學術界大師需要的是說出有吸引力的話題，那些成為大師的管理實踐者通常是利用他們的個人魅力重復一些“常識”。在《管理宗師》中，作者胡克金斯基說: “一個讀者群總會對他們原來所持的觀點相反的見解感興趣。所以大師首先要明確限定要談的主題，然后再提出與之對抗的命題。”學術界大師的智慧就在于，他們有能力也愿意駁斥盡可能多的原有構想。管理實踐者所說的理念能起作用是源于他們個人的經驗與魅力，“他們向人們提供了行動指南，這種指南若是由其他人提供，則不具備這種力量。”管理理念為什么會流行？

    為什么一些管理理念會流行，而有些又不會流行？概括地說，流行的管理理念一定是符合時宜、符合當時的需要，被讀者注意到，以能激發讀者興趣的方式陳述等等。胡克金斯基提到的一點特別有意思，當代管理理念需要能被大部分人讀懂，而不只是那些身居高位的管理者，這是因為，管理理念的一個重要功能是為管理做法提供合法性理由。并且，有的時候管理者直接說效果不好，或者不適合自己說，通過大師的口能起到更好的效果。

    有些領域的管理理念不管多么精彩，但根本不會流行。比如說，公司政治，也就是公司內人與人之間的非正式關系，是任何組織中最關鍵的一個方面，但是，它根本不可能被流行管理理論涉及到，因為為管理理念消費付賬的人不可能喜歡它。實際上，正如社會網絡分析學者們的研究所顯示的，組織里的非正式關系網絡，對幾乎所有的決策都有決定性影響。

    流行的管理理念一定是樂觀的，盡管有時候悲觀的看法是正確的，但只有那些說“只要去試試，每個人都能成為贏家”的理念才會被最多的人接受，因為沒有人愛聽壞消息。只有那些強調人基本上是好的、聰明的等樂觀的管理理念才能夠流行，而那些認為人是殘酷、自私的觀點，盡管或許也有道理，但它們的提出者絕對不可能成為管理大師。彼得斯的《追求卓越》通常被認為是第一個真正流行的管理理念，他們傳達的最主要信息是：“人們不必向外國學習什么管理經驗，最成功的人中許多是美國土生土長的。”實際上，在1980年代美國面臨日本的競爭時，最早也非常深入的研究是帕斯卡爾和阿索斯做的，但他們只是遭人憎恨，因為他們的研究是追究美國管理的失敗和錯誤，推崇日本式管理，建議美國公司學習日本經驗。

    那些最流行的管理理念，還有一個特點，就是它們能夠被極度地簡化，它們能夠被濃縮到一張幻燈片里面去，能夠被簡化(有時候是曲解)成一句口號式的結論。邁克爾·波特進行產業分析的五力模型(行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力決定了企業的盈利能力)能被如此廣泛接受，與它的形式有很大的關系。對試圖實踐理念的人來說，這種簡化或許能夠使我們方便地應用它，但如果我們深入思考簡化背后的微妙信息，就無法真正有效地應用它們。    管理工作的本質使得我們需要流行管理理念，流行管理理念背后龐大的市場機會又使得它們能在需要時就被推送到我們面前。不過，要能夠利用這些理念背后的智慧，我們需要深入地了解自己的需求和它們的特點，否則我們“買”的可能盡是些不需要或錯誤的管理理念。我們始終要記得，我們是管理理念的消費者，我們在買“東西”的時候需要理性地判斷和選擇。

    我們的角色：成為理念實踐者

    如果只是在一波又一波管理理念潮流中趕時髦，最好的情況是我們獲得心理上的滿足，最壞的情況是用管理理念把公司搞垮。經過上面的這些討論，我們或許已經意識到，并不存在純粹的、絕對的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各種因素的影響。并且，即便是一個好的管理理念，它也不一定適用于你的企業。

    管理理念在外部流行，要在企業內發生作用，還有一個群體至關重要，達文波特敏銳地發現了把理念變成現實的“理念實踐者”這個群體，這個群體就是“我們”。理念實踐者這個群體的工作是這樣的：

    他們第一掃描并找到適合企業情況的理念，一般來說，他們是綜合各種理念，對它們進行修改以適應本企業的需要。

    第二，要讓理念在企業內被接受，他們必須對理念進行包裝，盡管管理理念在外部已經經過了一輪包裝，但要讓企業內部的人接受，還需要進一步處理。

    第三，向企業內的高層管理者、中層管理者、普通員工推銷這一理念。

    只有在這三個方面取得成功，理念實踐者才能著手去做把理念變成現實的工作。

    有的時候，這些在企業里面被成功實施的理念還可以被總結、提煉，拿到外部去“出售”與分享，這是理念實踐者的重要職能之一。