員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，僅出去雇主與被雇的關(guān)系嗎？年輕員工普遍對高高在上發(fā)布命令式的做法不再買賬。你需要掌握與他們談心的要領(lǐng)：親近感、互動性、包容性和意向性。

世界變化真快，顛覆隨時發(fā)生。

領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的純粹指令性、自上而下的管理模式越來越?jīng)]有市場——年輕員工普遍對管理者那種高高在上發(fā)布命令式的做法不買賬。未來替代模式是什么？一部分答案是：領(lǐng)導(dǎo)如何管理組織內(nèi)部的溝通，即他們?nèi)绾翁幚韥碜詥T工以及員工之間的信息溝通。傳統(tǒng)的公司信息交流必須讓位于更為動態(tài)和復(fù)雜的溝通流程。更為重要的是，這一流程必須是談心式對話。

以上洞見來自我們一項關(guān)于21世紀組織溝通的研究項目。在兩年多的時間里，我們采訪了多家組織的專業(yè)溝通人士以及最高領(lǐng)導(dǎo)層。他們或明或隱地表達了與員工“對話”的努力或者試圖在公司中

“推動對話”的愿望。基于研究中采擷到的真知灼見和案例，我們開發(fā)出了一套的領(lǐng)導(dǎo)模式，稱之為“組織對話”。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下，睿智的領(lǐng)導(dǎo)會以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，不再像過去那樣高高在上地發(fā)號施令。此外，他們推出并促成在組織里養(yǎng)成“對話即是美”的文化模式。這種方式的閃光處在于，它使得大型企業(yè)或成長型企業(yè)可以像小公司那樣敏捷運作。通過與員工對話，而不是發(fā)號施令，企業(yè)能夠保留或重新獲得一些優(yōu)勢，比如：運營靈活性、高度的員工敬業(yè)度、緊密的戰(zhàn)略協(xié)同度，這些特質(zhì)讓初創(chuàng)型企業(yè)在業(yè)績上超過更成熟的競爭對手。

在模式的開發(fā)過程中，我們提煉出反映談心基本屬性的組織對話四大要素：親近感、互動性、包容性和意向性。這些要素傾向于相互強化，最后，它們共同組成了一套完整的流程。

親近感是要更加靠近員工。它是領(lǐng)導(dǎo)力的一個特質(zhì)。并且，它描繪出優(yōu)質(zhì)對話的特質(zhì)，這種對話能縮小彼此間的距離。這種距離除空間上之外，還包括精神層面的親近。領(lǐng)導(dǎo)者要避免高高在上、公事公辦的姿態(tài)，這是公司化這個詞最壞的含義。互動性，在一場真正的對話中，會有你來我往的討論。人人都要參與其中，而不是自言自語。包容性意味著人人平等的機會。最為顯著的創(chuàng)新是，企業(yè)正在鼓勵員工提供原創(chuàng)內(nèi)容。某種程度上，這是對你在商業(yè)網(wǎng)站上看到的用戶原創(chuàng)內(nèi)容的改變。這樣一來，員工就真正地作為正式的內(nèi)容提供者參與到了對話中來，而不只是信息的被動消費者。第四點意向性至關(guān)重要，真正意義上的對話是開放的，不是漫無目的的。一個真正的對話，即便只是在兩個人之間，也不是閑聊，而是有議程的，因為我們想從談話中有所收獲。就像一場普通的談心一樣，你要確保能夠從中得到什么。一場真正有意義的組織對話是有重大戰(zhàn)略價值的。它旨在將對話的每個方面與組織的重大競爭性和戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來。

親近感：零距離

談心已經(jīng)發(fā)展到：無論象征性的還是在實際操作層面，參與各方都保持著近距離接觸。同樣，組織對話也要求領(lǐng)導(dǎo)將自己與員工的對話距離縮短到無限小。這種距離無論來自制度上、態(tài)度上還是空間上，都會把領(lǐng)導(dǎo)和員工分離開來。在對話親近感盛行的環(huán)境下，有決策權(quán)威的人可以通過一些方式尋求并獲得手下人的信任（因此獲得他們的密切關(guān)注），這包括：培養(yǎng)傾聽組織各層級人員的技巧、學(xué)會與員工直截了當(dāng)、坦誠相對地交談。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在地理上的靠近既不現(xiàn)實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長對話的領(lǐng)導(dǎo)會從寶座上走下來，直面與員工進行透明溝通的挑戰(zhàn)。

親近感的表現(xiàn)形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒有信任，就沒有親近感。實際上，反之亦然。沒有人會愿意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時才會有所回報。說起來容易，信任起來很難。在組織里，員工越來越難以信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。這意味著要觸碰禁區(qū)話題，比如敏感的財務(wù)數(shù)據(jù)。

互動性：倡導(dǎo)對話

就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進行交流。顯然，一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發(fā)火花，組織對話亦如此。它要求領(lǐng)導(dǎo)與員工交談，而不僅向員工講話。互動讓對話煥發(fā)光彩、收獲連連，避免了一個人唱獨角戲。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。
 

在一定程度上，向更強互動的轉(zhuǎn)變反映了向溝通渠道運用的轉(zhuǎn)變。幾十年以來，（舊有）技術(shù)造成任何大規(guī)模的組織內(nèi)部溝通既困難又單一。公司用以實現(xiàn)溝通規(guī)模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。但是，新渠道卻摧毀了這種單向結(jié)構(gòu)。社會化技術(shù)，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠用談心的方式完成組織對話。

但是，互動性并不僅是找到并運用合適技術(shù)的問題。同樣重要（如果不是更重要）的是，需要用社會化思維來支持社會化媒體。通常，組織的主導(dǎo)文化會反對任何把信息交流轉(zhuǎn)變成雙向溝通的行為。經(jīng)證實，對很多高管和經(jīng)理人而言，把每種媒介當(dāng)作擴音器來支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司里，領(lǐng)導(dǎo)卻促成了真正具有互動性的文化——無論是價值觀、規(guī)范還是行為都構(gòu)建了一個歡迎對話的空間。

在思科溝通文化中起關(guān)鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個月一次，他為生日剛好在這段時期的所有思科員工舉辦“生日座談會”。高層管理人員不被邀請，以防他們的在場時導(dǎo)致與會人員放不開。錢伯斯每月還錄制一個視頻博客，通過電子郵件的形式向所有員工傳達即興創(chuàng)作的簡短信息。視頻的應(yīng)用，使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味著即時性，有助于構(gòu)建公司上下的信任感。盡管視頻博客本身有單向性的局限，錢伯斯及其團隊卻通過視頻向員工們回邀反饋意見，讓溝通變得更有互動性。

包容性：溝通多面手

說到天，談心只是一次體現(xiàn)機會平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權(quán)，從而他們可以把自己的觀點毫無保留地貢獻出來。同樣，組織對話也呼吁員工們參與進來，生成組成公司故事的素材。通過把員工當(dāng)作公司的官方或半官方信息溝通人員，包容性的領(lǐng)導(dǎo)把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程里，這些領(lǐng)導(dǎo)從總體上提升了員工對公司的感情投入度。

包容性為親近感和互動性兩大要素增加了重要緯度。親近感涉及到領(lǐng)導(dǎo)為接近員工所做的努力，而包容性強調(diào)的是員工在這一過程中所起的作用。同時，通過讓員工提供自己的觀點——通常以官方的公司渠道——而不是簡單回避他人提供的觀點，包容性還進一步延伸了互動性的做法，使得員工成為一線的內(nèi)容提供者。

在標準化的公司信息交流模式中，最高管理者和溝通專業(yè)人士控制了產(chǎn)生溝通內(nèi)容的開關(guān)，員工在官方渠道的書面、口頭言論受到嚴控。然而，當(dāng)包容性的精神占據(jù)主導(dǎo)，員工就能扮演重要的新角色，自己創(chuàng)建內(nèi)容，并擔(dān)任品牌大使、思想導(dǎo)師以及說故事者。

當(dāng)然，包容性意味著高管放松對公司形象的控制權(quán)。但事實是，文化交流和技術(shù)變革也削減這種控制權(quán)。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀（或提升）你公司的聲譽，他/她只需把內(nèi)部文件發(fā)給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點在網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)布。因此，提倡包容性的領(lǐng)導(dǎo)正在把這種必要性變?yōu)橐环N必須行動。火山公司（Volcano Corporation）的首席執(zhí)行官斯科特·休恩肯斯（Scott Huennekens）建議說，寬松的溝通方式讓公司更加靈動起來，效率更高。因為，信息的自由流通會釋放員工心靈。一些公司確實志在于此并勇于嘗試，比如，印度Infosys技術(shù)公司承認自己對員工的社會化網(wǎng)絡(luò)參與缺乏控制，只是提醒員工：他們可保持己見，但不要鬧不愉快。

領(lǐng)導(dǎo)們通常發(fā)現(xiàn)，員工的自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)能夠填補自上而下控制系統(tǒng)留下的空間。如果有人提出荒誕不經(jīng)的說法，團隊自然做出回應(yīng)，總體情緒重歸正常。