對于一個組織來說，主戰(zhàn)場丟了，不可怕，可怕的是把創(chuàng)新基因丟了，而微信這次做了大膽的創(chuàng)新，推出紅包照片，可以說把支付寶驚呆了。

從這個短暫的紅包大戰(zhàn)中，作為筆者不得不去反思，作為一名培訓管理者應(yīng)該如何讓一個組織領(lǐng)先？在大眾都沉浸在“紅包照片”的娛樂中，讓我有以下幾點的警醒：

1、培訓職能部門的新角色

我們處在一個不斷變化的環(huán)境。然而，我們不能自如應(yīng)付這些變化。無論是作為個人、員工、管理者還是作為行政人員，我們抗拒變化、否定變化、忽視變化、努力應(yīng)對變化、對變化逆來順受，試圖從中恢復(fù)，直到又要面對下一次轉(zhuǎn)變。而作為培訓管理者如何承擔戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型，記得有一次與TCL大學的朱蕾交流，她分享說：我們的董事長（李東生）提出了雙＋戰(zhàn)略，我們作為大學應(yīng)該承擔這個戰(zhàn)略落地，我們需要思考如何落地。從這里面我們很明顯的感受到，作為一名培訓管理者很清楚自己在公司中承擔的角色是什么？應(yīng)該是組織變革的推動者。

ATD與i4cp（企業(yè)生產(chǎn)力研究所）聯(lián)合進行最新的研究發(fā)現(xiàn)，不到17%的培訓和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認為她們的企業(yè)的變革管理非常有效，當ATD與i4cp詢問培訓職能在組織變革中的作用是，培訓專業(yè)人士很快清楚地認識到，他們是變革推動者，處于關(guān)鍵位置，可以幫助管理人員和員工獲得必備的技能，促使他們更成功地應(yīng)對變革。但是在調(diào)查765名領(lǐng)導(dǎo)中，僅有17%的領(lǐng)導(dǎo)者認為他們的培訓只能部門在提供變革培訓方面非常有效。

盡管有挑戰(zhàn)，但培訓專業(yè)人士仍堅信變革相關(guān)培訓的未來發(fā)展更加光明。研究參與者很快表達了自己想要提高能力的愿望，為了實現(xiàn)該目標，首要策略是為他們自己的培訓團隊成員提供培訓。

“培訓職能部門可以將變革培訓作為一個持續(xù)過程，從而成為受尊敬的變革推動者，”在該研究中培訓領(lǐng)導(dǎo)者 Bob Slauter 認為“融入您的文化。隨著時間的推移，有效的變革管理將成為企業(yè)措施中的一部分。”

2、培訓管理者需要引領(lǐng)創(chuàng)新

創(chuàng)新可能是當今最重要的業(yè)務(wù)能力，而作為培訓管理者是否準備好發(fā)揮引領(lǐng)的作用？當今的環(huán)境要求組織要更加敏銳、進行破壞或被破壞并且在創(chuàng)新上超越競爭對手。

其實在微信的創(chuàng)新上，可以看到慢慢超越支付寶，逐步的搶占支付市場的占有率，即使競爭對手搶占了主場，但是在創(chuàng)新上還是領(lǐng)先的。若創(chuàng)新沒有成為組織內(nèi)涵，則必須培養(yǎng)該能力，其實我們可以從凡客的案例中看到一家企業(yè)不創(chuàng)新被淘汰，而一旦對創(chuàng)新能力進行培養(yǎng)，那么將為培訓管理者帶來兩個挑戰(zhàn)：

a.多數(shù)培訓管理者不了解如何定義“創(chuàng)新能力”更不用說進行培養(yǎng)。

b.因組織尋求將以新的方式開展行動作為核心能力，所以我們的培訓和發(fā)展模型因太過于復(fù)雜而難以繼續(xù)。培養(yǎng)創(chuàng)新能力要求對我們能力培養(yǎng)方式進行創(chuàng)新。

根據(jù)PWC的2014年美國CEO調(diào)查，CEO將“產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新”作為其首要發(fā)展策略。但是，多數(shù)組織沒有可用的創(chuàng)新定義。他們沒有評估創(chuàng)新、培訓人們?nèi)绾蝿?chuàng)新或獎勵實現(xiàn)創(chuàng)新的人員。

但是，這一現(xiàn)狀正在改變。有組織認識到創(chuàng)新是與學習緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)項目，并且實現(xiàn)更多創(chuàng)新在很大程度上事關(guān)人員問題。這為首席學習官通過多數(shù)組織從未采用的方式對創(chuàng)新議程作出卓越貢獻提供了機會。

從全球20多年的領(lǐng)先商業(yè)環(huán)境來看：創(chuàng)新并非轉(zhuǎn)瞬即逝。相反，其是一種業(yè)務(wù)能力，需要通過體驗來培養(yǎng)一套新的行為方式、勝任力和技能。

意識到這一點的領(lǐng)導(dǎo)將會站在創(chuàng)造商業(yè)價值的最前線。在Qualcomm和LinkedIn等創(chuàng)新導(dǎo)向型公司中，這些能力均融入到招聘、培訓和管理人員的方式中。對于其他組織的學習領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新能力正逐漸成為下一個重大影響機會。

而培訓管理者擁有在組織中實現(xiàn)關(guān)鍵創(chuàng)新并改變領(lǐng)導(dǎo)的機會是很多的，因此未來的培訓管理者是創(chuàng)新的催化劑、戰(zhàn)略變革的推動者以及組織成果的主要實現(xiàn)者。

3、學習的創(chuàng)新與科學性

從變革到創(chuàng)新，最后靠學習落地與促進，我們?nèi)绾伟褜W習的效果更好的轉(zhuǎn)化，這是作為培訓管理者應(yīng)該去思考的。在2015年大多數(shù)企業(yè)的學習都在做以下三件事：a.課程開發(fā)；b.學習項目設(shè)計；c.領(lǐng)導(dǎo)力培訓；基于這三點和結(jié)合以上兩點的思考，作為培訓管理者不得不深入的思考一個問題：學習的創(chuàng)新與科學性？

很多企業(yè)都提供面授課程，我們怎樣把面授的課程游戲化，從而提高學習的轉(zhuǎn)化？而學習游戲化其實就是我們所說的學習體驗的一種展現(xiàn)方式，既然我們要推動變革與創(chuàng)新能力培養(yǎng)，就要有好的學習體驗。在筆者接觸的企業(yè)中，TCL可以說是做得最好的，從學習體驗和學習效果的轉(zhuǎn)化，他們可以把企業(yè)創(chuàng)新落地，通過培訓孵化創(chuàng)新的商業(yè)項目，從而進行組織的裂變。

在學習的創(chuàng)新中，我們已經(jīng)有很多，如：碎片化學習、移動學習、慕課、微課、O2O模式、翻轉(zhuǎn)課堂等各種新的學習模式和方法，但是迎來一個新的問題：人在移動互聯(lián)網(wǎng)中的學習模式是怎樣的？這個問題將難以得到解析，而從2014年ATD大會開始，腦科學和神經(jīng)科學研究受到關(guān)注，通過腦科學和神經(jīng)科學可以很好的探索和解讀人在移動互聯(lián)網(wǎng)中的學習模式。另外,對于最難被改變的高層管理者而言,如何 更好地發(fā)展其領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力,腦科學和神經(jīng)科學的研究成果也能夠解答我們的困惑。

在這個紅包大戰(zhàn)中，我們可以看到創(chuàng)新的力量，也看到了騰訊的變革是有效與成功，我相信在這里的背后少不了騰訊大學這個極為重要的學習組織。作為培訓管理者值得去思考這3個問題：如何推動組織變革？如何培養(yǎng)創(chuàng)新能力？如何讓學習更加科學與創(chuàng)新？