當(dāng)部門(mén)同事?lián)碛邢嗤瑢�業(yè)背景和類似理念的時(shí)候，彼此的交流將更加融洽。共通之處越多，合作共事就會(huì)變得越簡(jiǎn)單。為此，很多公司招聘時(shí)就拒絕差異化，在達(dá)成團(tuán)結(jié)一致的同時(shí)，被拋棄的是多方位思考問(wèn)題的能力。

這方面，一貫有“美國(guó)工人養(yǎng)老院”風(fēng)格的通用就吃了大虧。

你一定還記得2008年至2009年通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，美國(guó)政府汽車業(yè)顧問(wèn)史蒂芬·拉特納（Steven Rattner）進(jìn)入通用。作為通用汽車和克萊斯勒救助方案的總設(shè)計(jì)師，拉特納對(duì)通用的評(píng)價(jià)是：“公司文化是我此前見(jiàn)過(guò)的所有大公司中最糟糕的。”沒(méi)有人愿意承擔(dān)壓力冒著風(fēng)險(xiǎn)對(duì)固有文化體系提出質(zhì)疑。

通用員工希望保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)，他們小心地回避著各種可能擾亂秩序的訊號(hào)。脫離破產(chǎn)保護(hù)后，新任CEO巴拉首先要處理的是將近五年存在安全隱患的車輛召回。于此同時(shí)，她發(fā)現(xiàn)早在2003年就有一些員工察覺(jué)到了生產(chǎn)缺陷，但是鑒于公司“和氣融融”的基調(diào)，這些人保留異議，選擇了沉默。

很多企業(yè)像通用一樣在招聘的時(shí)候就力求尋找價(jià)值理念相似的人。但這樣一來(lái)篩選保留的往往是那些固有體系的維護(hù)者，而非領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)拓者。

雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在Facebook建立了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。今年年初巴拉在與她見(jiàn)面時(shí)，從她那分享到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：了解自己的偏好和特點(diǎn)，雇傭那些跟自己有差異的人。“這樣可以塑造公司文化的多樣性。”桑德伯格說(shuō)。

與桑德伯格觀點(diǎn)類似的還有全球人才招聘和管理專家比爾·赫法克（Bill Huffaker）。巴拉將他從谷歌挖來(lái)為通用進(jìn)行人才管理。谷歌鼓勵(lì)思想碰撞的企業(yè)文化可謂周所周知，哪怕在員工餐廳都能體現(xiàn)這方面的用意。

在赫法克的建議下，巴拉開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)文化的變革，強(qiáng)調(diào)群體思維中的差異化，讓所有員工表達(dá)自己的想法和擔(dān)憂。即使出現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作流程的質(zhì)疑，通用也允許員工分享相互沖突的觀點(diǎn)。凱迪拉克品牌再造就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)激烈爭(zhēng)論的產(chǎn)物，品牌營(yíng)銷上如何定位、技術(shù)實(shí)施上如何保證豪華體驗(yàn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了多次方案改進(jìn)。

變革推動(dòng)者和冒險(xiǎn)者恰恰就是那些對(duì)當(dāng)下抱有質(zhì)疑的人。因此通用不再拒絕那些持不同觀點(diǎn)的人才，底特律總部需要這樣一場(chǎng)復(fù)興運(yùn)動(dòng)。

巴拉開(kāi)始反復(fù)告訴員工：“如果你的工作中存在什么障礙，那你最好能來(lái)我的辦公室爭(zhēng)論到上躥下跳。”

還有一位敞開(kāi)辦公室大門(mén)的是瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer），當(dāng)初她還在谷歌的時(shí)候就鼓勵(lì)每個(gè)谷歌人走進(jìn)她的辦公室，向她提問(wèn)或者就某個(gè)項(xiàng)目相互討論。

開(kāi)始推動(dòng)人才差異化的企業(yè)越來(lái)越多，除了讓同一張會(huì)議桌前坐著不同專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)背景的人才之外，差異化還包括不同的文化和種族。蒂姆·庫(kù)克掌管蘋(píng)果公司的一個(gè)特點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)多元化人才結(jié)構(gòu)，性別、種族、宗教甚至是性取向，都是蘋(píng)果公司希望獲得的人才要素。

但是這種追求多元化的理念并非適用于所有公司，不論蘋(píng)果、通用還是谷歌、Facebook，都已擁有成熟管理體制，如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，或許很難駕馭這種創(chuàng)造力。