一、營銷計劃到底怎樣寫？

　　營銷計劃到底怎樣寫？有沒有固定的套路？回答是肯定的。很多企業會給營銷人員提供標準的模板，不過，模板是死的，市場是活的。提供標準模板有其明顯的優點，即統一思路，建立標準化，從而為述職節約時間。對于初級營銷人員或極少寫營銷計劃的人員往往比較合適，這樣可以引導他們往正確的方向思考（一份好的模板即是一份好的思考工具）。但他的缺點也明顯，即設計好格式的同時，也往往限制了思維的展開，對于資深營銷人員或居于企業高層的營銷人員，有其不利的一面。因為有些建設性的、創造性的想法不易體現（當然世事無絕對）。所以最佳的思路是，企業應當提供標準的模板，但要根據企業的需要或目的（不同階段、不同部門、不同崗位區分設計），設計好相應的格式。不能千篇一律的套用別人的所謂“標準格式”。那么，如何根據企業某個階段所須，設計營銷計劃計劃呢？

　　從思維層面來分析，營銷計劃其實只需要回答四個方面的問題，即：

　　1.我們在哪里？

　　2.我們去哪里？

　　3.我們怎樣去？（可以補充回答：為什么要這樣去？）

　　4.怎樣保障去？　　

　　“我們在哪里？”

　　是描述企業營銷層面的現狀與問題，一般可總結過去一年里面臨的3-5個主要問題。總結去年的重點工作執行情況。分析去年5－10項關鍵績效指標的完成情況（分析問題、原因、拿出解決方案）。從這個思維角度出發，企業往往發展出不同的格式，比如市場分析、營銷分析、SWOT分析等。很多企業寫營銷計劃在市場背景或市場分析欄寫的過于冗長。對此我的建議是，如果確實須要這些資料或數據，最好以附件的形式體現。否則過長的市場分析容易使閱讀的人失去方向，陷入茫然無緒的狀態。因為，再復雜的市場分析內容，其邏輯結構也應是十分簡單而清晰的。至于營銷計劃中常喜歡出現的“政治、經濟、文化、地理、人口”等宏觀數據，或作為附件或一筆帶過、或略而不計就行了。一般而言，如果是剛立項商業計劃書（有人稱之為經營計劃書），可以引入上述比較宏觀數據，但是運作了N的的項目，比如營銷計劃書，則大可不必執著于上面的宏觀資料。

　　“我們去哪里”

　　是描述企業1－3年的發展方向，這個指標應當是量化的。主要包括兩個層面目標，一為結果目標，比如銷售額、增長率、周轉率、利潤率、完成率、占有率等。二為過程目標，例如渠道開發指標、鋪樣率、終端建設數量、人數規模、費用比率等。年度銷售目標還要進行人員－區域－產品－渠道－時間五維度的分解。有心的營銷人員，還要考慮銷售額的增量部分，是如何帶來的。

　　“我們怎樣去？”，

　　是描述營銷人如何使用營銷工具進行組合，發展相應的策略、方法與動作分解，去解決營銷層面的問題，達成年度各項銷售指標的。如果細化為營銷模板，大體可包括七至八個部分：產品與渠道規劃的政策與動作分解、終端建設規劃的政策與動作分解、市場推廣規劃的政策與動作分解、核心客戶的政策與動作分解、導購管理的政策與動作分解、廣告公關政策與動作分解、培訓體系的動作分解等。其間在提案的時候，營銷人還得回答“為什么這樣去”的問題，但這部分內容可作為附件。不必在營銷計劃內一一列出相應的理由。

　　“如何保障去？”

　　指營銷人利用管理系統、監控系統、信息系統與激勵系統切實保障營銷計劃的有效運行。在營銷計劃的模塊上，主要包括：組織架構、人員編制、KPI指標分解、重點工作的時間進度與任務分解、預算明細等。　　

　　以上對營銷計劃的思考方式與細化模塊做了一個簡單的說明，以下，就制定營銷計劃的常見問題作詳細說明。

　　1.“邏輯混亂，前言不搭后語”

　　幾乎所有的營銷計劃模板都會有市場分析的模塊，但是，營銷人員往往不明所以，為分析而分析，拖沓冗長。前面對市場與問題點的分析或許頭頭是道，而后面的具體的策略方法，與前面市場分析部分（特別是問題分析部分）無一一對應關系。試問，如果對問題的分析與把握，不能在后面的策略部分得到對應的解決，這樣的問題分析又有何意義呢？

　　2.敘述多，數據少

　　無論是市場分析部分，還是策略與動作分解部分，大段的文字描述，看之令人昏昏欲睡。其實，最好的描述是數據、表格與流程。

　　3.想法多，概念多， 動作分解少

　　營銷計劃的核心部分：策略、方法部分，想法多，概念多，對應的動作分解少，看完之后，還不知道營銷想做什么。那么，什么是想法或概念呢？多看看人民日報與新聞聯播就行啦。什么是“動作分解”呢？如果策略或方法能落實到動作分解，必然包括“量化目標、重點工作排序、量化實施細則、考評標準、責任人、推進時間、所須資源配置”幾個關鍵部分。

　　4.面面俱到，重點工作不清楚　

　　思路多，好的點子與計劃層出不窮，但看完報告，卻不知其年度重點工作在哪里？似乎全是重點工作，似乎又都不是。其實，就營銷層面而言，有永遠解決不了的問題，有與自己工作無關的問題，同時企業的資源也是有限的。營銷工作重點，就是要解決工作中阻礙銷售目標的主要問題。所謂綱舉目張，主要問題解決了，次要問題必然迎刃而解。所以，營銷計劃中的執行計劃，必然是對主要問題的深度把握與解決。

　　比如，營銷工作中，銷售面臨的主要問題往往是渠道結構與渠道政策問題，所謂渠道結構，主要指渠道的寬度（平面市場有效覆蓋率）、深度（各級市場的有效覆蓋率）以及飽和度（網點密集度與單位面積產出率等），渠道政策是驅動渠道運營的關鍵。但是，我們的營銷人員在規劃自己的年度重點工作時，往往忽視最關鍵的此點，而是避重就輕，大談市場推廣、廣告投入、經銷商會議、渠道促銷等。須知，所有的推廣行為往往如花花草，只能裝點門面而己。渠道結構與驅動政策不解決，所有的推廣行為只能是“看上去很美”，花錢買吆喝，叫好不叫座。

　　5.保障系統缺失

　　計劃雖然看上去很美麗，保障系統確不知在哪里，須知人的本性“考核什么得到什么，期望什么得不到什么”。保障系統最關鍵的模塊是信息系統（報表）、考評系統。任何重點工作，如果無法落實到考評，終將得不到有效執行。就人的本性而言，只會為金錢與理想工作。而不會為領導或同事的“期望”而工作。因此，保障系統中的KPI指標如何設計，是關乎到營銷計劃能否有效執行的關鍵。

　　6.問題多，但都不是自己的問題

　　營銷人寫計劃時，喜歡列舉一堆問題，但仔細分析這些問題，發現都是客觀問題，比如市場問題、競爭對手問題、相關部門問題等。自己的主觀問題挖掘不夠深刻。或淺嘗輒止、或避重就輕。

　　7.因循守舊，創新少

　　營銷計劃看似頭頭是道，實則因循守舊。今年與去年，品牌A與品牌B大多差不多，只有量的不同，而無質的變化。換一個時間、數量與品牌名，相互之間完全可以通用。這樣的營銷計劃，完全重復過去，無任何創新獨到之處。

　　營銷計劃的策略創新，是營銷能否勝算的關鍵，是企業競爭力好壞的關鍵。因此，就營銷總監的營銷計劃而言，創新有不可或缺的作用。營銷創新，主要分兩個層面的創新，一為系統創新，一為工具創新。系統創新主要為贏利模式的創新，如格力的聯營公司模式。工具創新主要為一些營銷手段的創新，比如推廣模式創新、導購模式的創新、終端模式的創新等。

　　8.各自為政

　　營銷計劃只體現自己部門或崗位的思路，閉門造車，缺乏與橫向或縱向部門的溝通。實際上，如果從整合營銷的角度而言，整個營銷系統所有的職能部門的重點工作都可以整合在一起有節奏有策略的展開與推進。而不是各自為政。只有整合在一起，相互之間的工作才能起到事半功倍的效果。從而創造系統優勢。

　　9.一年只忙這一回

　　好的營銷計劃是指導全年工作的關鍵，但是很多企業的營銷計劃，一年忙一陣子，忙完之后束之高閣，只為應付述職或上級檢查，過后完全棄之不用。

　　10.SWOT分析、波士頓矩陣、麥肯錫方法……看上去很美，尤其是SWOT分析，“幾乎都在用，幾乎都沒用好”。營銷計劃的模板中，設計最多的好象是SWOT分析工具，據我所知，幾乎都沒用好。主要的原因是，只是為SWOT分析而分析，按格填空，照本宣科。同時，工具所得出的結論與后續的執行層面的內容無對應，無必然的聯系。