與國內培訓市場以及企業內部培訓管理部門快速發展相比，企業內部的人才培養效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業快速發展的需求。究其因，企業在人才培養時總是自覺或不自覺地走入了誤區、甚至是死胡同，比如有些企業把人才培養與課堂培訓劃上了等號，企業投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業業績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬！

　　企業所需的人才培養絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業人才培養的一個方法、一個工具。企業如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。

　　基于此，我們不能簡單地把企業人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業現在既有人力資源的現狀，發展出未來企業經營所需的人力資源數量與質量。

　　企業的人才培養工作是一個系統的工程，必須從企業實際的人力資源現狀出發，以支撐企業長遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經營規劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發的活動。在我們系統地構建企業的人才培養體系的過程中，把握好以下四個方面，或許可以幫助我們很好地設計、推動、改善企業的人才培養工作。

　　一、培養目標從哪來

　　在設定企業人才培養具體的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養的目標。

　　1、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征；

　　2、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　　3、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。

　　4、評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如，通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。

　　在進行盤點之后，就可以根據存在的差距設定人才培養目標。例如，一家企業通過對銷售隊伍過去連續三年的人力資源盤點發現：銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業在后續營銷隊伍的人才培養方面定下以下發展目標：

　　1、持續引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區域，實行“賽馬”機制；

　　2、強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業績表現決定職位晉升；

　　3、實現內部人員互相調配，變化原有人員市場區域與客戶群體。

　　二、培養的核心對象是誰

　　很多企業都有做人才培養體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發現效果并不理想。最明顯的證據就是：企業的業績表現在較長時間后并未實現大幅增長。

　　像這樣的問題在很多國內企業都是比較常見的，那么問題到底出現在哪里呢？

　　俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。

　　這其實是由于企業四個生命周期的發展需求所決定的。創業期明晰高層產權，注重中基層成長；成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業病；衰退期善用高級人才變局，靠文化穩定軍心。

　　可見在企業發展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發展時企業永續經營的前提。

　　創業期，為了迅速打開市場，對企業中基層人才需求很明顯。

　　成長期為何要提升中層能力呢？首先看看成長期要做的正確事情有哪些？

　　對于單純的OEM企業（（原始設備制造商，OriginalEquipment　Manufacturing），俗稱貼牌、代工生產，如果要進一步做大，必須快速提高產能，并且進一步生產更高品質產品，如此需要解決生產現場很多浪費的問題，解決浪費，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、具體的崗位作業指導書以及具體的工作流程去規范，所以需要管理者提升能力，從系統以及細節處去規范工作行為，避免浪費，股權改制我們可以理解為規范公司治理結構，引入董事會、監事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現的重大失誤；同樣的ODM（原始設計制造商，Original　Design　Manufacturing）的企業以及OBM（原始品牌制造商，Original　Brand　Manufacturing）的企業在成長期，分別需要在研發、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經銷商運營效率的提升都是需要做到管理的精細化，所以無論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設去規避重復的問題反復出現，股權改制防止出現一個人決策時出現的重大失誤。

　　成熟期與衰退期更需要中高層人才發動管理變革，來實現企業的永續經營。

　　因此，無論什么樣的企業，無論企業身處哪個階段，培養未來企業所需的人才的最該做的事情就是必須培養現在所有的中高層人才。否則企業后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續升遷，他帶出來的下屬可能優秀、可能得到提升嗎？

　　企業的中高層管理人才與技術人才，才是企業人才培養的核心對象。

　　三、內部學習氛圍怎么營造

　　企業內部人才培養需要好的文化氛圍，當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時，還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克韋爾奇曾經說過：你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。如果一個企業沒有崇尚學習的文化，人人都反對學習的話，那么我們培養人才的目標仍然會落空，企業發展到最后也會后繼無力。所以在構建人才培養體系的同時，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。

        四、培養的重任誰來擔當

　　國內的企業只要提到人才培養，第一個跳出來做代言的人肯定是該企業的人力資源部成員。認為他們可以通過專業的培訓管理、制定與執行公司調崗與輪崗計劃來實現人才培養。問題是企業的人力資源部能否擔當企業人才培養的全部工作嗎？

　　2005年8月，美國FastCompany雜志（《Fast　Company》是與《財富》和《商業周刊》齊名的美國最具影響力的商業雜志之一）封面上的大字標題就是“我們為什么討厭人力資源部？”，文章列出了四項理由：一是人力資源工作者不懂企業商業運營模式包括企業業務運營的各項流程。二是人力資源工作者重過程、輕價值。他們為自己做的事而沾沾自喜，卻不清楚取得了什么成果。三是人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度，也不愿費力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業業務運營流程，也不被公司領導所重視的人力資源部，能做好企業內部人才培養工作嗎？

　　上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔企業人才培養的管理職責，充其量，人力資源部只是企業人才培養的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。

　　真正指導各級人才能力發展的，就是員工的直接上級主管；能夠協助企業做好人才培養的人就是企業各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。這一點我們可以通過德魯克對管理者工作職責的定義來體會：首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務，將單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量標準。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。最后，管理者必須培養人才。

　　上述管理者的五項工作內容每個項工作都是可以用來支撐企業的內部人才培養。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業的人才培養的職責，企業的最高負責人就應該隨時隨地按照這個思路來做。從上到下、一級一級地影響下來，最終為企業建立起優質的人才梯隊。