在企業(yè)中，上級(jí)與下級(jí)、同事與同事之間的矛盾也并不少，這一點(diǎn)，長(zhǎng)期處理人事關(guān)系的HR深有感觸。

    幸好，解決矛盾也非無(wú)跡可尋——通過(guò)觀察與研究，專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)那些懂得如何解決棘手問(wèn)題的管理者，全都偶然或必然地掌握著一些相同的，看似極其簡(jiǎn)單卻又至關(guān)重要的關(guān)鍵沖突處理原則……

    關(guān)鍵沖突一般可以被分為四類(lèi)：缺乏安全感的沖突、缺乏信任感的沖突、情況完全不同的沖突以及情緒失控的沖突。每一類(lèi)問(wèn)題都需要HR具備一些基本的應(yīng)對(duì)技巧，在不同的方面加以重視。

問(wèn)題一：缺乏安全感

    “這個(gè)項(xiàng)目從歸屬上看，是其他組的，你的插手讓情況變得復(fù)雜了。”“哪有？我的跟進(jìn)得到了項(xiàng)目方的好評(píng)，只是正式的合作機(jī)會(huì)還沒(méi)敲定而已。”

    這是最常見(jiàn)的突發(fā)沖突。HR與員工正在探討違反責(zé)任的行為問(wèn)題，員工突然感到害怕，開(kāi)始退縮或是表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自我防御，讓坦率的交流陷入停頓。這時(shí)，恐懼感及其造成的沉默會(huì)帶來(lái)突發(fā)問(wèn)題。

    解決方法:遇到這種情況，HR應(yīng)當(dāng)先暫停話題，營(yíng)造安全感，然后再回到剛才的話題。為了重建安全氛圍，你需要指出雙方的共同目的，如“我們都想爭(zhēng)取這個(gè)項(xiàng)目”，向?qū)Ψ奖ＷC你關(guān)注他們的顧慮。你應(yīng)當(dāng)想辦法澄清對(duì)方的誤解，如果管理者有過(guò)錯(cuò)，還應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ降狼浮?

    問(wèn)題二：辜負(fù)信任

   “你怎么能將公司的部分資料泄露出去呢？”“客戶要求看的，我也說(shuō)不過(guò)他。”

    員工答應(yīng)企業(yè)或HR要做某事但又單方面反悔了，是一種違反信任的做法。為了掩飾這種行為，對(duì)方可能會(huì)把你的注意力吸引到無(wú)足輕重的內(nèi)容上，而不是和你討論關(guān)鍵問(wèn)題。通常，他們給出的原因是“遇到點(diǎn)情況”，如客戶要求、行業(yè)環(huán)境不好甚至是私人原因。

    解決方法:在和直線部門(mén)進(jìn)行合作之前，你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)說(shuō)明信守承諾的重要性，道出一句至關(guān)重要的話：“如果有情況出現(xiàn)，記住要在第一時(shí)間通知我。”這句話可以在充滿未知因素的工作中為我們的人事管理工作帶來(lái)相對(duì)的可預(yù)見(jiàn)性。它高度強(qiáng)調(diào)了靈活性和可預(yù)見(jiàn)性相互結(jié)合的重要意義，可以預(yù)防員工犯下辜負(fù)信任的錯(cuò)誤。

    而當(dāng)員工已經(jīng)犯下了未能信守承諾的錯(cuò)誤時(shí)，你所需要做的是將話題重點(diǎn)引導(dǎo)到違反信任這個(gè)問(wèn)題上，讓對(duì)方明白該錯(cuò)誤的嚴(yán)重性。而后，你可以密切監(jiān)督對(duì)方的表現(xiàn)，也可以更頻繁地進(jìn)行后期跟蹤。

    問(wèn)題三：突發(fā)性新錯(cuò)誤

    “有同事反映你總喜歡挑輕松的活兒做。對(duì)于一些棘手問(wèn)題，不愿意承擔(dān)責(zé)任？”“我想問(wèn)你，哪些是棘手問(wèn)題呢？我覺(jué)得自己平時(shí)做的都是又難又花時(shí)間的工作呢！”

    正如上面的案例，企業(yè)中總存在一些員工想方設(shè)法逃避困難的工作。盡管HR搜集了證據(jù)并試圖與他就該問(wèn)題進(jìn)行討論，然而一不小心就會(huì)變成不歡而散的沖突。你首先陳述觀察到的事實(shí)，然后試探性地告訴對(duì)方你和其他同事得出的結(jié)論，但他們對(duì)方卻拒絕乖乖聽(tīng)從你的勸告，甚至轉(zhuǎn)移話題，反問(wèn)你，關(guān)于問(wèn)題界定他并不認(rèn)同，做出一些讓你厭惡的舉動(dòng)，迫使你中斷談話的思路。于是，對(duì)方不僅沒(méi)有改正舊錯(cuò)誤，又添新錯(cuò)誤。

    解決方法:要解決這個(gè)棘手問(wèn)題，你應(yīng)當(dāng)先于他而明確地轉(zhuǎn)變?cè)掍h，同時(shí)要注意別忘了記錄剛才的問(wèn)題討論到什么地步，以便于回頭繼續(xù)討論。

    接下來(lái)，你必須充分利用所學(xué)的各種技巧，選擇你要討論的正確問(wèn)題，控制自己的憤怒情緒，千萬(wàn)不要和對(duì)方爭(zhēng)吵。你應(yīng)當(dāng)客觀冷靜地分析問(wèn)題，描述對(duì)方的具體行為，把關(guān)于內(nèi)容的對(duì)話升級(jí)為關(guān)于人際關(guān)系的對(duì)話，警告對(duì)方不要破壞兩人之前建立起的交情。對(duì)方意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，便會(huì)收斂或是直接道歉，這時(shí)關(guān)于之前犯下的錯(cuò)誤他已避無(wú)可避，只能面對(duì)并改正。

    問(wèn)題四：突發(fā)性情緒沖突

    “對(duì)于我剛才說(shuō)到的問(wèn)題，你是否認(rèn)同呢？”“……為什么這樣說(shuō)？有證據(jù)嗎？誰(shuí)說(shuō)的？他們是誹謗！”

    在沖突問(wèn)題解決中，員工開(kāi)始一直保持沉默，突然情緒開(kāi)始變得失控。這樣的人不但表達(dá)觀點(diǎn)的方式過(guò)于極端，且容易陷入憤怒狂暴狀態(tài)。除非員工冷靜下來(lái)，否則HR根本沒(méi)辦法用正常的方式營(yíng)造氛圍。

    解決方法:應(yīng)對(duì)高度情緒化的員工（包括憤怒、受挫、恐懼、悲痛等），HR首先必須明白情緒不會(huì)無(wú)端出現(xiàn)，而是由人們自己營(yíng)造的。要想解決這種情緒問(wèn)題，必須從員工主觀臆斷這個(gè)部分下手。HR應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)對(duì)方找到一種新的情節(jié)構(gòu)思方式，產(chǎn)生不同的感受，做出不同的行為。應(yīng)對(duì)方法一般有四個(gè)步驟。

    第一步，確保個(gè)人安全。如果HR覺(jué)得沖突已經(jīng)無(wú)法控制，甚至在升級(jí)，而自己身陷危機(jī)，此時(shí)最好馬上轉(zhuǎn)身離開(kāi)，然后呼叫相關(guān)人員來(lái)處理局面。在大多數(shù)企業(yè)中，這類(lèi)情況通常由保安部出面解決。

    第二步，驅(qū)散憤怒情緒。如果你面對(duì)的情況并不危險(xiǎn)，你應(yīng)當(dāng)直接討論員工的情緒問(wèn)題，而不是關(guān)注先前的話題。你必須抑制和對(duì)方討論問(wèn)題的沖動(dòng)，當(dāng)務(wù)之急是要驅(qū)散對(duì)方極端的負(fù)面情緒。

    第三步，了解對(duì)方的行為模式。當(dāng)員工變得高度情緒化時(shí)，我們只會(huì)看到他們所作所為帶來(lái)的結(jié)果，這時(shí)我們分析他們出現(xiàn)負(fù)面情緒的原因并采取行動(dòng)。當(dāng)面討論對(duì)方的行為有助于我們冷靜地面對(duì)對(duì)方的情緒化問(wèn)題。如果我們?cè)敢馀懦�譏諷、壓制或攻擊員工的態(tài)度，以真誠(chéng)開(kāi)放的心態(tài)和對(duì)方進(jìn)行溝通，他們就很有可能恢復(fù)平靜，耐心地和我們進(jìn)行有效對(duì)話。了解對(duì)方的觀點(diǎn)和行為之后，我們就可以著手解決問(wèn)題。

    當(dāng)然，除了上述的沖突情況，HR解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中，也存在一些需要規(guī)避的誤區(qū)。

    誤區(qū)一：存在偏見(jiàn)

    有些人在處理關(guān)鍵沖突問(wèn)題時(shí)習(xí)慣于先提出自己的觀點(diǎn)，再詢問(wèn)對(duì)方的意見(jiàn)。通常情況下，這種行為并無(wú)不妥。可在與員工的對(duì)話中，HR是談話中權(quán)力較大、地位較高的一方，當(dāng)你先提出觀點(diǎn)后詢問(wèn)意見(jiàn)時(shí)，此做法很可能會(huì)讓對(duì)方形成偏見(jiàn)，阻止對(duì)方新思路的產(chǎn)生，或讓對(duì)方因?yàn)樯矸莸匚坏脑�因而不敢反駁。

    為此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，詢問(wèn)對(duì)方的觀點(diǎn)，等待他們提出最佳方案，然后在必要的情況下提出自己的看法。例如，你正在和員工對(duì)話，問(wèn)他為什么不按時(shí)上班，他回答說(shuō)各種原因。你問(wèn)道：“具體有哪些原因呢？”實(shí)際上你心中早有了答案，但這樣做是為了聽(tīng)聽(tīng)他有什么意見(jiàn)。他說(shuō)加班導(dǎo)致晚睡；鬧鐘沒(méi)響遲到；上班堵車(chē)耽誤……接著，他開(kāi)始分析應(yīng)該如何避免遲到，需要把握哪些時(shí)間。你向員工建議采用更好的工具以及這種工具的使用方法，就這樣你們一起找到了問(wèn)題的最佳解決方案，如幫他找到一條不堵車(chē)的路線、贈(zèng)送一個(gè)鬧鐘等。

    誤區(qū)二：假裝吸引對(duì)方參與

    出現(xiàn)這種情況有兩種原因，一是你已經(jīng)有了解決問(wèn)題的方案，不希望對(duì)方參與進(jìn)來(lái)；二是你認(rèn)為吸引對(duì)方參與解決問(wèn)題只是在走過(guò)場(chǎng)，是做給別人看的舉動(dòng)。于是，你得出這樣的結(jié)論：我只要假裝吸引他們參與，而暗中操控他們按照我的想法去做即可。這種行為是以吸引對(duì)方參與為幌子，向?qū)Ψ綇?qiáng)行兜售自己的看法，是非常不尊重對(duì)方的行為。

    這種溝通方式的問(wèn)題并不在于HR已有了自己的方法，而是我們要學(xué)會(huì)有寬容的態(tài)度接受建議。為此，當(dāng)解決沖突問(wèn)題時(shí)，我們需要將自己的見(jiàn)解拋出來(lái)，但不是強(qiáng)行兜售意志。這其中的差別是，我們需要抱著解決問(wèn)題的態(tài)度，而不是不認(rèn)輸?shù)钠�氣�?

    誤區(qū)三：沖突解決不是作秀

    一些HR在解決員工沖突時(shí)，喜歡扮演“知心姐姐”或“超人”的角色，以顯示自己的專(zhuān)業(yè)性和權(quán)威性。其實(shí)，這并不可取。沖突解決并非作秀，需要HR將問(wèn)題簡(jiǎn)化，找到矛盾的動(dòng)機(jī)。

    發(fā)生關(guān)鍵沖突的根本原因，除了動(dòng)機(jī)因素，也有可能是能力因素。若發(fā)生沖突是員工的能力問(wèn)題，那么我們的任務(wù)就是幫助他們簡(jiǎn)化問(wèn)題，解決障礙。其實(shí)，要了解能力問(wèn)題很簡(jiǎn)單，首先你應(yīng)當(dāng)了解對(duì)方的觀點(diǎn)，請(qǐng)他們公開(kāi)說(shuō)出自己的意見(jiàn)、看法和感受，一點(diǎn)一點(diǎn)地道出自己遇到的能力障礙。如果對(duì)方不太清楚當(dāng)前狀況，你可以抓住時(shí)機(jī)說(shuō)出自己的看法。其次，當(dāng)對(duì)方和你一起尋找問(wèn)題解決之道時(shí)，他們完成任務(wù)的動(dòng)機(jī)也會(huì)得到很大的激勵(lì)。因?yàn)樵诠餐瑢ふ医鉀Q之道的過(guò)程中，他們會(huì)認(rèn)為最終的解決方案是自己想到的，于是在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)更加自信，加倍努力，充滿動(dòng)力。

    當(dāng)然，實(shí)際情況中的沖突會(huì)更具體、更激烈，它們涉及權(quán)力范圍、勞動(dòng)關(guān)系、賠償問(wèn)題等方方面面。人稱(chēng)“萬(wàn)精油”的HR，需要在掌握專(zhuān)業(yè)“證據(jù)”的同時(shí)，應(yīng)用上述技巧，以更好地解決沖突。