360度績(jī)效考核方法，得到很多企業(yè)的青睞。然而，由于操作等多方面的原因，它越來越不被看好，更有很多人認(rèn)為，這不過是人力資源管理者的文字游戲，是一堆沒有用的打分表。同時(shí)，也有一些企事業(yè)單位盲目地要求各部門各層級(jí)員工提交年終報(bào)告，大家把述職當(dāng)作負(fù)擔(dān)，走走過場(chǎng)，勞民傷財(cái)�！奥尻栍H友如相問，就說我在寫報(bào)告”、“千古興亡多少事，只因滿朝寫報(bào)告”、“抬頭望明月，低頭寫報(bào)告”等等，這些都是對(duì)年終總結(jié)報(bào)告的無奈與嘲諷。網(wǎng)絡(luò)充斥了年終報(bào)告模板、范文大全，更有甚者讓職業(yè)寫手代勞。

      年終述職評(píng)議會(huì)，面對(duì)面反饋述職者情況

      我們企業(yè)也曾面臨過這種尷尬的情況。在多年摸索中，提出“年終360度述職評(píng)議會(huì)”這一考評(píng)模式，區(qū)別于一般意義上的“述職報(bào)告”，是一種融合述職報(bào)告、360度績(jī)效評(píng)估優(yōu)點(diǎn)的年終績(jī)效評(píng)估辦法。通過會(huì)議形式，述職者根據(jù)自己的崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)，對(duì)自己在評(píng)估年度的履職、勝任、工作業(yè)績(jī)及進(jìn)步提升等情況進(jìn)行匯報(bào)，相關(guān)同事及其他人員參與面對(duì)面的問詢，述職者進(jìn)行答辯，最終對(duì)評(píng)估者進(jìn)行反饋和評(píng)估。

      360度述職評(píng)估會(huì)反饋給受評(píng)者多方面的信息，這種基于改善與提升的面對(duì)面的直觀問詢，更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。述職者面對(duì)面獲取來自多層面人員對(duì)自己綜合能力、工作風(fēng)格和工作績(jī)效等的反饋意見，較全面、客觀地了解自己的有關(guān)信息，更好地?cái)M定績(jī)效改善計(jì)劃、能力提升計(jì)劃及未來職業(yè)規(guī)劃。在溝通中，團(tuán)隊(duì)成員積極互動(dòng)，既是一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴會(huì)，又能切磋技能、相互學(xué)習(xí)，有利于營(yíng)造積極上進(jìn)的企業(yè)氛圍。

      把握要點(diǎn)，讓述職會(huì)不走過場(chǎng)；明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，方案先行

      首先，人力資源部門須認(rèn)真做好《年終述職評(píng)估會(huì)的會(huì)議方案》，而且須在公司經(jīng)理會(huì)層面進(jìn)行論證，明確目的，統(tǒng)一思想；其次，確定責(zé)任人及操作方法，分層級(jí)、分模塊責(zé)任到人，跟進(jìn)述職評(píng)估會(huì)的進(jìn)展。需要注意的是，方案中務(wù)必明確述職評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用范圍。

      在這一環(huán)節(jié)，最為重要的是統(tǒng)一思想，取得各層級(jí)人員的認(rèn)同，為后續(xù)的工作推進(jìn)提供思想基礎(chǔ)。通過在管理人員中進(jìn)行可行性論證，對(duì)普通員工進(jìn)行培訓(xùn)和號(hào)召，為順利推行做好鋪墊，否則評(píng)估會(huì)的效果會(huì)大打折扣。

      例如，我們?cè)谕菩?60度述職評(píng)估會(huì)的時(shí)候，首先在一個(gè)部門試行，得到大部分同事的支持，取得不錯(cuò)的效果。然后，我們與公司總監(jiān)、經(jīng)理們進(jìn)行深度溝通，得到大家的認(rèn)同，再按照部門進(jìn)行宣講和培訓(xùn)，依次推進(jìn)。同時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到，這不是一個(gè)一蹴而就的評(píng)估會(huì)，而是一個(gè)基于可持續(xù)理念的評(píng)估方法，明確這一目的，意義重大。

      突出重點(diǎn)，做好關(guān)鍵崗位人員的述職評(píng)估

      在推行過程中，需重點(diǎn)做好管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)序列人員等關(guān)鍵崗位人員的年終述職評(píng)議工作。他們區(qū)別于執(zhí)行類人員，須參照年初目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任書，結(jié)合管理成果評(píng)估、技術(shù)等級(jí)評(píng)估等，使年終述職不再是形式，真正發(fā)揮實(shí)效，達(dá)到評(píng)估、激勵(lì)、溝通、提升的作用。事實(shí)上，這部分人員是公司的核心戰(zhàn)斗力，他們的績(jī)效過程和績(jī)效結(jié)果對(duì)公司影響重大。不忌諱地講，很多企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)年終報(bào)告，紙上談兵，無法真正對(duì)關(guān)鍵崗位人員的績(jī)效過程和績(jī)效結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)和評(píng)估。而對(duì)于非關(guān)鍵崗位的人員，可以以小組為單元，按照不同的崗位類別，考慮是否需要重點(diǎn)推進(jìn)，進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，切忌胡子眉毛一把抓。

      例如，我們?cè)谕七M(jìn)管理人員年終述職評(píng)估會(huì)的時(shí)候，相關(guān)管理人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、審查人員參加評(píng)估，述職者根據(jù)年初制定的目標(biāo)計(jì)劃書、個(gè)人的崗位績(jī)效責(zé)任書等進(jìn)行逐一陳述，相關(guān)人員可以進(jìn)行問詢；評(píng)估會(huì)主席由CEO或者高級(jí)總監(jiān)擔(dān)任，保證一定的可信度和權(quán)威性。

有所依托，規(guī)范各類人員的述職范圍

規(guī)范各類人員的述職范圍，明確述職的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，哪些是必須陳述的，哪些是可以選擇性陳述的。主要包括：崗位概述、崗位職責(zé)、工作任務(wù)清單、履職情況、勝任情況、績(jī)優(yōu)特點(diǎn)、好的經(jīng)驗(yàn)、差距及提升方向與計(jì)劃，本年度自己工作上的十件大事，本年度工作最困難的三件事情等。

效果與效率并重，明確會(huì)議議程

根據(jù)參與述職的人員規(guī)模確定述職時(shí)長(zhǎng)、問詢時(shí)長(zhǎng)等，保證述職評(píng)議會(huì)順利有序進(jìn)行。述職時(shí)長(zhǎng)需結(jié)合述職內(nèi)容，達(dá)到效果與效率并重的目的，并且要按照會(huì)議議程執(zhí)行，特殊情況則需獲得會(huì)議主席的批準(zhǔn)。同樣，為保證評(píng)估會(huì)議的有效進(jìn)行，問詢時(shí)間也需要進(jìn)行限定。在實(shí)踐中，需要杜絕跑題和因個(gè)人情感因素導(dǎo)致的隨意發(fā)揮。因此，必須明確會(huì)議議程中各類項(xiàng)目的時(shí)間，會(huì)議主席負(fù)責(zé)把握評(píng)估會(huì)的進(jìn)度，審計(jì)專員有權(quán)在出現(xiàn)跑題和超時(shí)等情況時(shí)叫停。

      精挑細(xì)選，保證360度參與有效性

      人員的選擇直接決定評(píng)估會(huì)的效率與效果，所以哪些人參與360度評(píng)估會(huì)，哪些人可以旁聽評(píng)估會(huì)，哪些人作為監(jiān)察成員參與，評(píng)估主席人選等人員選擇需要在評(píng)估會(huì)議之初進(jìn)行確定。例如，在銷售部門的年終述職評(píng)估中，銷售總監(jiān)可以作為評(píng)估主席，區(qū)域同事、主管、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、客服部門作為評(píng)估人員，監(jiān)察專員列席會(huì)議。

      因地制宜，制作適合不同崗位序列的述職評(píng)估表

      關(guān)于年終述職評(píng)估會(huì)是否用作績(jī)效打分，需根據(jù)公司具體情況或者員工的接受情況確定，不能一概而論。從來沒有放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)估量表，不同的管理咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)給出不同的量表，在具體的推進(jìn)過程中，根據(jù)不同崗位序列，制定符合自己情況的評(píng)估維度十分重要。例如，關(guān)于職能型普通行政崗位，我們嘗試過的評(píng)估維度如表1.做好監(jiān)察與記錄，提高評(píng)估工作的信服度為了保證述職評(píng)估會(huì)的公開公正，年終360度述職評(píng)估會(huì)需設(shè)置獨(dú)立的人員進(jìn)行監(jiān)察與記錄。記錄分為錄音記錄和文字記錄，公司可以根據(jù)實(shí)際情況，選擇合適的記錄方式。主要把握三個(gè)原則：第一，要方便向相關(guān)人員反饋信息；第二，原始記錄要保留備查，在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)別人員對(duì)自己在會(huì)議上的陳述矢口否認(rèn)，甚至進(jìn)行完全相反的陳述，這種情況下，保留原始記錄就十分重要；第三，對(duì)于經(jīng)評(píng)估難以勝任崗位的人員，這是對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或勸退的依據(jù)，即便進(jìn)入勞動(dòng)訴訟，這可作為有效的佐證。 　　

      多重保障支撐評(píng)估會(huì)有效落地

      其一，360度培訓(xùn)，使述職者實(shí)事求是、參與者合理問詢。

      對(duì)于述職者而言，述職就是給自己的履職情況畫一副素描，忠于事實(shí)很重要。有人傾向于夸張，把團(tuán)隊(duì)的工作說成自己的，沒有客觀陳述自己在工作中充當(dāng)?shù)慕巧�；有人傾向于保守，陳述不足，不能客觀的評(píng)價(jià)自己。因此，對(duì)述職者進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)其述職方法，從而使其能夠通過報(bào)告對(duì)自己全年工作情況有一個(gè)較全面的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，要對(duì)參與者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍包括：?jiǎn)栐兊募记�、打分的依�?jù)等，例如問詢須基于事實(shí)、用數(shù)據(jù)說話等，保證年終360度述職評(píng)估的有效進(jìn)行。

      其二，基于指標(biāo)，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。

年終360度述職評(píng)估會(huì)需要緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，根據(jù)年初確定的計(jì)劃書進(jìn)行述職，匯報(bào)成果或者問題，禁止含糊其詞，隱瞞和歪曲事實(shí)。以事實(shí)和數(shù)據(jù)來說話，陳述履職情況，問詢具體數(shù)據(jù)，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)，透析問題產(chǎn)生的關(guān)鍵因素并找到解決問題方法。尤其是預(yù)期與結(jié)果之間存在偏差的，通過年終述職評(píng)估，弄清楚產(chǎn)生偏差的內(nèi)外原因，進(jìn)行改善提升，為企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。切忌為述職而述職，為走過場(chǎng)而應(yīng)付。述職評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)的管理、溝通和交流的過程。通過述職能夠強(qiáng)化各人、各團(tuán)隊(duì)、各部門系統(tǒng)分析和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力，強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

      其三，建立信任，避免誤區(qū)，持續(xù)溝通，保證年終述職評(píng)估的效果。

      推進(jìn)年終360度述職評(píng)估會(huì)，難免有人認(rèn)為“述職是經(jīng)理們的事情，與我無關(guān)；述職是事業(yè)單位的事情，企業(yè)胡亂趕時(shí)髦……”因此，一定要在推行初期消除員工的認(rèn)知偏差，建立思想上的認(rèn)同度。通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任、對(duì)參與述職評(píng)估會(huì)同事的信任，以及對(duì)反饋信息真誠(chéng)度的信任，從而對(duì)大家反饋的意見持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)述職評(píng)估的抵觸情緒。

      當(dāng)然，首次實(shí)施年終360度述職評(píng)估會(huì)時(shí)，僅以溝通提升為目的，不將其作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工可以較容易接受，并認(rèn)同述職評(píng)估會(huì)。然后，逐步將其應(yīng)用到年度考核領(lǐng)域。根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況，年終360度述職評(píng)估會(huì)也是不錯(cuò)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)成員不僅可以更具體地了解彼此的工作內(nèi)容，也可以學(xué)習(xí)到新的經(jīng)驗(yàn)，彼此相互切磋，增進(jìn)了解和認(rèn)同，從而使團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力逐步得到提升。