通常，知識管理強調組織內部的知識循環，重點關注如何將個人知識轉換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學者野中郁次郎（Nonaka）基于對日本企業的深刻洞察，提煉出知識轉換的SECI模型，即知識的轉換會經歷社會化（Socialization，從組織隱性知識到個人的隱性知識）、具體化（Externalization，從個人的隱性知識到個人的顯性知識）、結合（Combination，將每個人的顯性知識結合為組織的顯性知識）以及內化（Internalization，將組織的顯性知識內化為組織的隱性知識）等四個過程。這四個過程循環往復，形成了知識螺旋，從而實現了知識的豐富和完善。
      野中郁次郎的知識管理模型對企業發展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業非常重視組織內部的結構化、制度化管理，并在結構化、科層化的管理過程中重視內部的知識積累和每個員工的知識貢獻。這一點值得中國企業重新學習。中國企業，特別是鋼鐵企業如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。

SECI的局限

      盡管SECI知識管理模型曾為許多企業帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過于重視知識的內部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

      知識分散化加劇  隨著科技的迅速發展，知識的分布越來越分散。動態能力的大師提斯（Teece）指出，即使是那些實力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創新知識和資源，無論在技術上還是經濟上，企業要獨立進行成功的創新已越來越難。穆迪（Miotti）進一步認為，處于技術發展前沿的企業、高新技術應用較多的企業、創新導向型的企業，它們比其他企業更迫切地需要從外部尋求合作。

      開放創新的出現  內外部環境的變遷，要求企業跨越傳統的組織邊界，進行知識整合的創新活動。許多企業開始將合作策略納入到競爭戰略中。切斯布魯夫（Chesbrough）教授提出了開放創新的概念，認為有價值的創新活動可從組織內外部同時獲得，并應越來越多地從外部獲取。

      在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創新的創意既來源于自己的研發部門或其他部門，也來自企業外部；對組織價值不大的創意或成果，也可以通過合作方式擴散到其他組織，從而實現創新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%.美國的禮來公司幫助很多企業通過外包或“眾包”的方法進行創新。

      組織“開放的對象”主要包括以下四類：

顧客

      顧客已經不再是創新的被動接受者，而是越來越多地參與到創新活動中。顧客參與創新項目的研究與開發，可提高創新的市場成功率。麻省理工學院的馮-希伯爾（Von Hippel）教授細分出的領先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協助企業創新出自己的領先需求，他們對企業的未來發展方向影響巨大。3M公司的大量創新也均是與自己的領先用戶共同完成的。

供應商

      供應商與制造商之間的創新合作越來越頻繁。例如，壓縮機是空調產品的心臟，空調制造商在產品創新的過程中就需與壓縮機供應商進行有效的交流、溝通與合作。