曾幾何時，國內許多企業(yè)，懷著不同的目的，過程改進一度如火如荼。于是，在不長的時間里，很多企業(yè)“順利”通過CMMI2級、CMMI3級甚至CMMI4級或CMMI5級。筆者不敢對通過了CMMI各級的企業(yè)妄加評論，但不管你從心底里是否承認，有不少企業(yè)CMMI過程改進工作很少或幾乎沒有給公司軟件質量帶來明顯效果，卻是不爭的事實。原因何在？筆者從事過程改進工作已有些年頭，從筆者所親身經歷的、耳聞目睹的現象和事實來看，這中間一定存在著一些問題，為此筆者也一直在進行反思。

      為了給行業(yè)的同仁帶來些許借鑒，筆者試圖透過下文，闡述過程改進的五個誤區(qū)。

      1 誤區(qū)一：速成

      1.1 現象描述

      有些企業(yè)，在一年（甚至更短的時間內）就通過了一個級別的認證，從表面上看過程改進工作做得非常不錯、成績斐然，實際情況并非如此。我親眼見過一些通過CMMI4級甚至是5級的公司，項目管理的實際能力甚至還達不到3級的要求。也有些企業(yè)雖然沒有在證書上一味追求高級別，但往往過分要求軟件過程改進的實際效果在短時間內上新臺階而不是按實際可行的計劃循序漸進地練“內功”，一旦發(fā)現投入一定的時間、精力和資源后，過程改進的效果不大，馬上就“偃旗息鼓”、“草草收兵”。

      1.2 理論闡釋

      通過認證是一回事，實際能力是另一回事。

      欲速則不達，是一個很簡單的道理。軟件過程改進是一個長期的過程，不可能一朝一夕。特別是從3級到4級或5級，需要大量歷史數據的積累和建立基線，這些基礎工作的完成不可能在短時間內就一蹴而就。

      軟件過程改進是有其客觀規(guī)律的，遵循客觀規(guī)律是一個很淺顯的道理，但有些公司卻被“短視”的商業(yè)目標所驅使，違背客觀規(guī)律，結果人力物力花了不少，除了獲得一紙證書之外，其它方面一無所獲；公司原來存在的管理問題和質量問題，過程改進后仍然“濤聲依舊”。

      另外，過程改進實際上是管理的改進，而管理改進不可能在短時間內看出效果，它是長期堅持的結果，因此，“揠苗助長”的做法也是不正確的。

      1.3 建設性意見

      理性地對待資質認證和過程改進工作是非常重要的，特別是對于一些內部管理基礎差或以工程項目為主營業(yè)務（因為這樣的企業(yè)軟件過程改進不但受公司內部因素的影響，而且還在很大程度上受客戶因素的影響）的企業(yè)更應如此。

      因此，科學合理的過程改進計劃是必須的；個人認為真正通過CMMI2級或CMMI3級（即實際達到CMMI2級或CMMI3級的要求）需要1年到1年半左右的時間，真正通過CMMI4級或CMMI5級（即實際達到CMMI4級或CMMI5級的要求）需要在2級或3級的基礎上再經歷2年到2年半左右的時間。另外，要設定“合理”的過程改進回報預期值，并在過程改進的道路上持之以恒，這樣才能從希望中看到希望。

      2 誤區(qū)二：一勞永逸

      2.1 現象描述

      有些企業(yè)，在做過程改進時（筆者這里是指拿到證書之前）還是比較認真的，也有相當的投入，可是一旦拿到證書之后，就不再進行過程改進，這樣原來花費大量人力物力建立起來的流程體系得不到持續(xù)的實施和維護，過程改進的成果毀于一旦，企業(yè)又回到了“昨天”。

      這樣的企業(yè)把拿到證書當成過程改進的終點而不是起點。

      2.2 理論闡釋

      CMMI的核心理念之一就是“持續(xù)改進”。沒有持續(xù)的投入和持續(xù)的堅持，就不能稱其為過程改進。

      現代的管理體系和方法，都強調持續(xù)改進的必要性和重要性，其實道理都是一樣的。因為一方面，以前的工作成果需要通過持續(xù)堅持而不斷發(fā)揚光大；另一方面，環(huán)境條件的改變也需要我們“與時俱進”地改革。

      2.3 建設性意見

      企業(yè)通過了某一級別的認證之后，原來建立的一些組織（如MSG、SEPG、SQA等）一定要繼續(xù)保留（當然人力資源方面可以適當作調整），并有合理的預算投入來保證過程改進成果的執(zhí)行和內部過程改進的持續(xù)進行。

      另外，企業(yè)也應該有下一步的認證規(guī)劃，通過高級別的認證來進一步推動內部的過程改進。

      內部日常改進和外部認證的雙重推動，有利于較好地取得過程改進的實效。

      3 誤區(qū)三：拿來主義

      3.1 現象描述

      曾經有一個公司的質量部經理問我要“通用的”質量管理體系拿回去直接使用。

      這種不考慮自己公司的實際情況，為節(jié)約成本或追求“速度”，在沒有認真“診斷”自己企業(yè)的情況下就照搬別的企業(yè)的管理制度和流程還美名其曰“經驗借鑒”的做法，看上去好像是一個笑話，實際上，存在這種想法或實際上就是這樣做的企業(yè)并非鳳毛麟角。這是一個嚴峻的問題，也是一個值得關注的現象。

      3.2 理論闡釋

      我們知道，天下沒有兩片完全相同的樹葉，企業(yè)也不例外。由于企業(yè)的實際情況、從事的具體業(yè)務、文化背景等的差異，別的企業(yè)的成功做法往往在自己的企業(yè)是不會“奏效”的。

      照搬別人的做法，好像節(jié)省了很多時間和成本，實際上是一種浪費，因為注定是不會有成效的。

      “他山之石，可以攻玉”，是說我們可以“借”，但不能不假思索地“搬”。照搬別人的做法，是錯誤的開始，只會導致錯誤的結束。

      3.3 建設性意見

      該走的路一定要走，該付出的一定要付出。

      我們需要花必要的時間和精力認真分析自己企業(yè)的實際情況并建立起適合自己企業(yè)的管理制度和流程。先有“差距分析”，才會有改進的目標，最終才會有改進的成效。

      當然，為了少走彎路，我們向有經驗的同行取取經、了解和學習他們的一些做法是無可厚非也是非常必要的。切記不要把別人的做法當作是自己的“救命稻草”。

      4 誤區(qū)四：質量部門的事

      4.1 現象描述

      有一些公司工程部門認為，過程改進是質量部門的事，與自己無關，甚至一些領導也這樣認為。

      于是，質量部門的同事“孤軍奮戰(zhàn)”，建立體系是他們的事，執(zhí)行體系也是他們的事。

      4.2 理論闡釋

      過程改進是公司的事，可以說涉及到公司每一個部門、每一個人。

      我們知道，任何管理體系的改進，公司最高領導的重視和推動，是保證質量和效果的關鍵。因此，公司領導一定要重視，甚至應該親力親為地推動。

      另外，流程體系最終的執(zhí)行者是工程部門，被執(zhí)行者參與制定流程體系是最佳的做法。“惟有參與，才有認同”也說明了這一道理。只有被執(zhí)行者參與了、認同了，流程才會更適合實際情況和需要，執(zhí)行起來才會更順利、更有效和更到位。

      4.3 建設性意見

      首先公司一把手要親自“上陣”，帶領大家一起“上”。

      另外，公司可以請咨詢或培訓公司給公司全部人員“洗洗腦”，讓大家真正認識到過程改進“人人有責”。

      公司最高領導真正重視、全體部門和人員發(fā)自內心地愿意參與過程改進，是過程改進能否成功的基石。

      然后，公司再根據實際情況，組建自己的MSG、SEPG、TWG、SQA等組織來具體實施過程改進工作。

      記住，讓大多數都能參加過程改進工作當中來，是一種不錯的做法。

      5 誤區(qū)五：閉門自改

      5.1 現象描述

      過程改進，是公司內部的事，這話是沒錯。

      可能正因如此，絕大多數公司做過程改進時，選擇的是“閉門自改”，不借助于客戶的力量，也不去引導客戶，沒有得到客戶應有的理解和支持。結果過程改進時比較被動，明明是想提高產品的質量（而延遲交貨），反而被客戶誤認為是不重視對他們的服務。這樣，美好的過程改進計劃有時不得不由于客戶要求的進度壓力而大打折扣甚至“夭折”。

      5.2 理論闡釋

       我們知道，公司并非生活在真空之中。我們的客戶其實與我們的過程改進有密切聯系，正如《項目管理知識體系指南》上所說，客戶是我們過程改進工作這一項目的“項目干系人”。

      在進行過程改進的前期往往會增加項目的投入或延長項目成果的交付時間，如果我們不去引導客戶，不去讓客戶明白我們如此做的主要目的是為了給客戶提供更好的產品以及在將來的項目上縮短項目工期，則工作往往會很被動。

      因此，我們做過程改進，既是我們的事，也是我們客戶的事（目的是為他們提供質量更優(yōu)、工期更短、成本更低的產品）。如果我們一味“埋頭苦改”而不去尋求客戶的理解和支持，則我們將會非常難受。

      5.3 建設性意見

      客戶的支持是我們過程改進的最大后盾。

      我們在進行過程改進時，除了進行自我修煉外，一定要不失時機地去知會和引導客戶，讓客戶也和我們一起建立起質量意識進而得到客戶的理解和支持。把我們的客戶和我們一起“綁定”在過程改進這同一條船上，讓他們和我們一起同舟共濟，共同“成就卓越”，是我們的當然之選。以上的這些信息，僅供大家參考。

      路雖遠，行則至；事雖難，做必成。祝廣大實施過程改進工作的公司和同仁，在過程改進的道路上，一路好運。