HR目前存在問題的關鍵點在于，如何把自己的身份從人事管理變成人力資源管理，在這個基礎上，幫助企業做好個體化的績效管理體系和企業能力素質模型，從而真正實現幫助企業做好人力資源規劃的目的。

準確定位

      人力資源管理者，需要做哪些事情呢？首先，我們需要界定人事管理、人力資源管理這兩者間的區別。

    第一、進行事務性處理，幫助員工安好“家園”，讓他們安心的在企業工作；企業內主要的設施不能遺漏；不能擁有沒有人管理的地方；擁有基本的辦公條件、基本的培訓、保險，人員溝通等人事管理分內的工作。目前在各大企業內，這部門事務性處理占的比例還很大，但這不是人力資源管理應體現價值的地方，或者體現更大價值的地方。

     第二、做好人力資源規劃工作。人力資源部門要與營銷部門、銷售部門一樣，就應該體現部門的使命和職責，作為一個職能體現對公司的貢獻與價值。除了事務層面的貢獻外，人力資源部門的貢獻在于抓住人，如何把人才吸引進來，如何把人服務好，讓人在公司內做出成績，在人才流轉中做好把握，這是人力資源管理部門應做的最大貢獻。

     未來一段時間內，人力資源管理者需要利用好自身的能力與掌握的信息量，分析企業需要什么類型的人才，人才在什么地方能找到，通過什么途徑什么辦法來吸引這些人才，如何讓人才能安心的呆在企業作貢獻，這是人力資源管理與人事管理的不同點，也是能給企業帶來效益的利益點。

     這兩者之間的平衡，在人力資源部門里面應有一個結構上的劃分，人力資源部門如果是人事部門轉型過來的，就人員結構安排上就需要有一個合理的分配。讓一部分人員從事原來的人事管理，另一部分人從事人力資源規劃管理。這樣做的目的在于，讓人事部門由原來的人事為主轉變為人士管理與人力資源規劃各有一定份額的機制，這也是解決問題的關鍵所在。

做好人力資源規劃

      至于人力資源規劃應該怎么去做，是策略層面上的技術問題，而非戰略層面上的問題。作為人力資源部門經理，應該具備怎樣的能力？如何變成領導眼里的紅人？問題的關鍵在于解決人力資源規劃中存在兩大難點，第一、績效考核；第二、個人能力素質模型，或者個人能力培養。即：如何設計一套科學合理，在組織內能運行的績效考核體系？怎樣去評價企業內每個人的能力和對企業文化的認同感。

     目前，績效考核部分很多公司都在操作。其實，我們的核心問題不在于有沒有指標，而在于指標有沒有去執行、落實，這是不同的兩個概念。當然，科學合理的指標體系也是關鍵因素，指標體系的來龍去脈搞清楚，這是一個基礎動作，并不難。因此，績效考核最大的問題不在于指標如何去設計而是指標如何去執行。不論是最早的KPI績效考核體系，還是平衡記分卡，還是現在的EVA考核體系，都是按照西方的考核思路制定的，這套思路其實并不符合中國人的思維習慣。

     中國人傳統的的績效考核方式是，下屬寫個工作總結，領導寫個感性認識。這一中國人習慣用的思想匯報形式的考核，與西方的績效考核存在著沖突，沖突的關鍵在于改變執行者執行過程中的思維方式，讓他們能夠把指標形式的考核方式變成日常的行動原則，這是一個執行問題而非一個思路問題。

      此外，關于能力素質模型方面，現在大部分企業還沒有看清楚到底需要做什么，因此也便決定了還沒有開始著手去做。現在市場上有很多個人能力的測評，軟件或問卷，有些人力資源管理者已經吸納這些測評工具作為他們人力資源執行過程中的一個幫手，但是我們需要搞清楚的是，這些工作與我們人力資源部門之間，與我們能力素質模型之間的關系問題。應該說，如何去運用這些工具，如何去提升員工的能力與素質，是值得探討的話題。

     那么，能力素質模型到底應該做什么事情？EIP工作流程系統最早從供銷、進銷層系統變成最早的計劃調度系統，隨后演變成MIP、MIP2，最后變成現在的W/EMP，這個過程實現了兩個關鍵目標，生產調度計劃系統解決的是工作任務分解和計劃安排的事情，而MIP、MIP2解決的是有了計劃安排后，機器設備的能力能否滿足計劃安排的進度問題，所以一個是任務分解系統，一個是能力匹配系統。在人力資源管理內的兩個關鍵問題，即績效考核和能力素質模型，解決類似的兩個問題，績效考核解決的是指標分解，指標落實到人，指標執行過程，實際上它就是一個任務分解的過程，只是分解的是我們的戰略任務，達到的目的是戰略落實。同時，我們要去考察企業內部的人員有沒有能力去完成指標規定的動作，這就是能力素質模型需要解決的問題。

     企業的能力不同于個人的能力，不同點包括兩個層面，企業具有文化，個人必須認同企業的文化，達到企業上下行為的一致性，這是一個首要的能力；其次，個人需要在企業安排的生產生活環境下工作，生產生活環境會帶來便利性與不適應，他跟個人能力的發揮并不一樣。因此，企業必須要有自己的能力素質模型，這與市場上流行的個人傾向、能力素質、智利水平測試是有區別的，這些工具并不能直接拿到企業中運用。

      總之，人力資源管理者要做出了人事管理之外更大的貢獻，或者讓老板更喜歡人力資源部門的工作結果，以至于更看重人力資源管理者，就需要從企業的績效管理體系和企業的能力素質模型這兩個方面進行考慮。值得強調的是，每個企業的這兩大方面，都具有個性化。幫助企業做好個性化的這兩大方面，才能真正實現幫助企業做好人力資源規劃的目的。

      HR職業發展出路 人力資源管理者的職業發展出路在哪里？首先需要對本職工作有一個清晰的認識，比如：人力資源到底在做什么事情，企業在做什么事情，在這兩方面清晰認識的基礎上，要對自己有個清晰的定位。

     人力資源部門的定位有幾種。第一、人才基地，負責企業人才方面的各類事務，這是HR的管轄范圍；第二、有一個清晰的服務者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產生效益，都需要通過生產、營銷等部門才能產生效益，因此需要有服務意識；第三、成為企業的宣傳、溝通者，HR有義務去宣傳企業的文化、企業的規章制定以及較為正式的行為規范，此外，由于我們的服務對象是企業內的每一個人，因此HR必須要把企業的服務理念告訴給每一個人。