以下介紹了三種棘手情形，并簡明指出了該如何有效地應對：

      情形1: 一名員工想要晉升，但卻并未達到晉升標準。

      面對一個尋求發(fā)展的員工，你就該把自己當成一個幫助他們走向成功之路的指導者。福克曼表示：“如果你把自己看做負責把關審核這個人晉升資格的一堵門，你們之間的談話就很難有個良好的走向。”

     “談話可以從提問開始。”他這么建議。可以問員工：為什么你覺得自己達到了升職的標準?從長遠來看，這又會幫助你實現(xiàn)什么?你現(xiàn)有的專業(yè)上的個人優(yōu)勢是什么?你的目標是要理解清楚這個人從什么地方起步，又想要抵達怎樣的高度——這樣你就能幫他們構建現(xiàn)狀與目標之間的橋梁。

      通常來講，員工們會疏忽掉那些并沒有被列在職位描述里的，恰恰又是他們所缺少的技能，比如說作為其它人的顧問，或者考慮未來的戰(zhàn)略發(fā)展，需要他們有發(fā)揮主動性的能力。幫他們理清這些被忽略卻欠缺的能力是哪些，給出一些獨到的建議告訴他們該如何展示出這些能力，這樣一來，就能讓他們有所進步。“專注于探討他們可以嘗試哪些方面的努力(來自我提升)，”福克曼說，“這才是像樣的談話。”

      情形2:一名員工本身無可挑剔，但卻和團隊之間有摩擦。

      人際關系是很敏感的，所以得關注員工自己的感受。要做到這一點，就得提出一個具體的情況，然后問清楚他們打算怎么去交流，去完成。“我基本上不和那些抱著消極意向的人談話。”福克曼這么表示。通常來講，他們既不能意識到他們的行為是如何影響到其他人的，也不能明白該怎么做才能有所改變。

      要幫助他們意識到問題所在，就要問類似這樣的問題：你有沒有注意到你說那句話的時候大家是什么反應?你覺得他們?yōu)槭裁磿�有那樣的回�?福克曼認為：“如果你能幫助他們看清問題出在哪兒，理解現(xiàn)有的狀況，他們就能知道該怎么調(diào)整自己的行為了。”

      一旦他們承認了問題所在，就幫他們樹立全新的思維，想清楚該怎樣做才能有所不同。鼓勵他們嘗試用積極的行動去取代過去的消極做法，比如比起中途插話，不如選擇先寫下你的想法。之后，跟他們談論一下看看效果。理想情況下，他們會發(fā)現(xiàn)，當他們開始跟團隊保持和諧一致的時候，他們會更容易把事情辦成。

      情形3: 一名員工很努力，但卻工作質(zhì)量并沒有成長或者進步。

      很多停止進步的員工就不再能感受到挑戰(zhàn)性了。“在一個新的工作環(huán)境里，人們會充滿熱情和活力，但同時工作能力又會變得十分低下。”福克曼這么表示，“新進的員工總會束手束腳無所適從，也不怎么了解自己在做的事情是什么。”嶄新的一切迫使他們?nèi)�學習，使他們飛速的成長，直到在工作中獲取令人滿意的充滿成就感的體驗。隨著時間流逝，激情褪去，能力增長，人們的工作漸漸地成為一種慣性的行為，不再有實實在在的成長或者進步。

      為了幫助員工尋回工作動力，不妨提出一個新的亟待解決的難題。福克曼是這么建議的：“你可以讓他們?nèi)ッ鎸σ粋�全新的過去從未體驗過的位置或者任務，然后你就能看到新的工作激情周期又開始了。”如果可以，不妨讓你提供給那名員工的挑戰(zhàn)任務同他自身的職業(yè)目標保持方向性的一致，比如，一個發(fā)展業(yè)務的機會，就正好可以提供給那種擁有最終要自主開辦公司的野心的員工。

      不管他們做的是什么，你都可以通過向他們展示他們的工作成果，來推動他們的積極性。當他們看到他們的努力成果是如何地有益于其他人，他們得到提升的工作履歷又是如何改變了最終結果，他們就會更愿意為你努力工作，哪怕是在新鮮感已然褪色的時候，這就是福克曼的看法。