史蒂夫-科爾，這位NBA歷史上三分球命中率最高的神射手擁有5枚總冠軍戒指，他會(huì)告訴你三分球?qū)η蜿?duì)有多重要，它能把你帶向成功的頂峰，也能讓你墜入失敗的谷底。一個(gè)三分射手憑借遠(yuǎn)距離的投籃可以打開賽場(chǎng)上的局面，真正改變比賽的進(jìn)程。
      然而大多數(shù)的三分射手在比賽中很少獲得太多的掌聲，根據(jù)美國《體育畫報(bào)》的報(bào)道，實(shí)際上在多年時(shí)間里，科爾屬于球隊(duì)的“零時(shí)工”，因?yàn)樗�跳不高，腳步太慢。盡管擁有相當(dāng)難得的技巧，但教練和球迷是不是真的低估了三分射手們的價(jià)值呢。

被忽視的特殊球員

      Long Wang是一名狂熱的籃球迷，這個(gè)問題他想了很久，并與他的博士導(dǎo)師——?jiǎng)P洛格商學(xué)院組織與管理教授Keith Murnighan——共同討論。兩個(gè)人決定做一番調(diào)查：相對(duì)于技能單一但造詣很高的專才，我們是不是對(duì)那些技能全面的通才有更多的偏愛。

      Wang現(xiàn)在是香港城市大學(xué)的助理教授，他把他們的理論付諸實(shí)驗(yàn)。在一系列的研究中，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了對(duì)通才更加青睞的證據(jù)。

      在一項(xiàng)研究中，Wang把300名NBA球員的薪金和比賽數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三分球?qū)＜业男浇鹋c他們的三分球數(shù)據(jù)并沒有聯(lián)系，而與他們的兩分球命中率有關(guān)，而事實(shí)上，他們投進(jìn)的三分球?qū)η蜿?duì)?wèi)?zhàn)績來說有更大的影響。換句話說，這些專才并不像他們的通才隊(duì)友一樣，他們?cè)谇蜿?duì)勝利場(chǎng)次中所扮演的角色并沒有得到應(yīng)有的補(bǔ)償。

      不過這也不能完全賴NBA，普通球迷也通常把三分球?qū)＜业呢暙I(xiàn)打了折扣。在另一項(xiàng)研究中，Wang讓參與的球迷把自己想象為一個(gè)球隊(duì)總經(jīng)理，球隊(duì)需要物色優(yōu)秀的三分投手。Wang向參與者展示三個(gè)球員的資料，并詢問他們會(huì)招募哪個(gè)球員，以及每個(gè)球員愿意支付多少的薪金。相對(duì)于三分球?qū)＜遥ㄈ�分球命中率異常出色，而總評(píng)分低于平均水平的球員），參與者更傾向于招募通才（兩分球和三分球命中率都高于平均水平的球員）并支付薪金。因?yàn)榍蜿?duì)明確需要的是三分投手，在這樣的情況下還選擇通才，這可以看作通才偏好的證據(jù)。

直接對(duì)比的危害

      為什么三分球?qū)＜視?huì)被怠慢-甚至于在有的時(shí)候，作為一個(gè)特殊角色，他們比其他通才做出了更大的貢獻(xiàn)。

      因?yàn)槲覀兒茏匀坏貢?huì)把一類人與另一類人進(jìn)行比較，當(dāng)三分球?qū)＜遗c那些全面的球員相比時(shí)，他們的表現(xiàn)看起來就很糟糕。你是想要5個(gè)全面優(yōu)秀的球員呢-還是要一個(gè)腳步沉重、跳也不能跳的優(yōu)秀三分投手，外加4個(gè)優(yōu)秀球員-實(shí)際上，5個(gè)優(yōu)秀球員中隨便哪一個(gè)都比三分投手強(qiáng)，但是如果你的球隊(duì)中有那么一個(gè)人，可以做點(diǎn)特別的事情，你的球隊(duì)表現(xiàn)可能更好。

      這樣的趨勢(shì)也蔓延到我們的工作環(huán)境中。在另一項(xiàng)研究中，Wang發(fā)現(xiàn)扮演招聘專員的參與者往往忽視那些更適合這個(gè)崗位的專才，而對(duì)那些普遍經(jīng)驗(yàn)更豐富的通才更感興趣。還有一項(xiàng)研究考察了職位招聘廣告，研究者想知道究竟有多少公司會(huì)為一個(gè)真正的專才貼出廣告。結(jié)果，在36%的情況下，即使是那些明確招聘專才的廣告也會(huì)要求應(yīng)征者具備兩種專項(xiàng)技能。此外，與小型組織相比，那些一向標(biāo)榜專門人才、獨(dú)特技能的大型機(jī)構(gòu)更要求他們的專家具有多種技能。

管理者必須學(xué)會(huì)當(dāng)指揮

     管理者往往是短視的。理想的狀況是，招聘者應(yīng)該像一名樂隊(duì)指揮，站在指揮臺(tái)上，手握指揮棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小號(hào)手等等來演奏不同的樂曲。如果你一次性招募所有人，那你可能更容易知道自己需要什么。但是，大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)一次只增加一名成員，對(duì)于管理者來說就更不容易看清楚，當(dāng)發(fā)生直接對(duì)比的時(shí)候，你就不能正確地評(píng)價(jià)一名專才的價(jià)值。

     造成通才偏好的另一個(gè)事實(shí)或許是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果你是球隊(duì)的總經(jīng)理，你很容易做出招募了一名優(yōu)秀球員的決定，因?yàn)槟憧梢詤⒄涨騿T的個(gè)人數(shù)據(jù)。但是要考慮整個(gè)球隊(duì)的協(xié)同作用，而不是特定的某一個(gè)人，決策的風(fēng)險(xiǎn)就增加了。高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)戰(zhàn)略與穩(wěn)妥戰(zhàn)略對(duì)比，人們往往選擇后者。實(shí)際上，這某種程度上可以解釋為什么大型組織會(huì)更偏愛通才。

      最后，因?yàn)楣芾硗�往需要人們扮演不同的角色，鼓�?lì)著、執(zhí)行者、組織者等等，很多管理者本身就是通才，而我們又恰恰容易被志趣相投的人吸引，與“各色”的專才相比，我們更愿意復(fù)制自己。

      如果要給管理者一點(diǎn)建議的話，那就是盡量把通才與專才的對(duì)比保持在最低限度。事實(shí)上，研究者發(fā)現(xiàn)，如果鼓勵(lì)參與者對(duì)專才個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是與通才進(jìn)行對(duì)比，通才偏好可以被降低。總而言之，管理者應(yīng)該是指揮家——這是你的團(tuán)隊(duì)，把眼光稍稍放遠(yuǎn)來觀察團(tuán)隊(duì)的揮動(dòng)，再來決定要改變什么。