什么是現代人力資源管理呢？現代人力資源管理是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間的矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。傳統的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動性，而現代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開發，人力資源被提高到了戰略的高度。

      現代人力資源管理是要根據企業的發展戰略，開發、整合企業現有員工，引進企業需要的員工，為企業在不同的發展階段儲備適當的人才，并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工為企業多做貢獻，其重點工作是對員工的開發和激勵。

      小型企業的公司重心始終是在市場，因此在生存與發展的權衡中，人事管理其實一直被邊緣化，我歸納總結了一些企業對人事管理的看法，發現很多老板對人事管理的認知并不多，“雞肋”之說還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標桿式：每個企業都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負責這一職能

     人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務，業務有市場，加上大多數的業務培訓還是由銷售部門內部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二是流程式：有些企業讓人事部參與市場經營和管理，筆者認為參加業務會議和開展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數據。

     知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業（或組織）帶來知識資本增值，僅以此為職業的人員。知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；他們的忠誠度更多的是針對自己的專業而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；

      為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天；筆者表示一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。

      慧眼識人才的能力。就是在進行人員選拔時，根據某種工作的必要條件，以及人員選拔的不同目的，（即一種是為了使組織的效率得到最大發揮，而選拔名種職位的最佳人選，稱為性向配置；另一種是使個人的能力傾向獲得最大的發揮，稱為職業指導。）從應征者中選出一定數量的合適人選，加以錄用的能力。管理者應學會并養成勤于捕捉組織中其他成員的心理動態，以及個體在工作情境中主動起作用的主要動機和需要。這也是管理者所必備的，最重要的，最有效的管理方法。

      知識經濟時代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點，有自己的專業技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進行管理，如何充分地調動他們的積極性，是知識型企業成敗的關鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業做好準備了嗎？

      人力資源部的概念是在上世紀末從美國引入的，“資源”開發上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對于小型企業中的人事管理應當做什么？按專業的HR觀點是要構建好人力資源價值鏈（價值創造、價值評價、價值分配），為企業服務。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營，讓市場部操心。總之，要發揮部門的應有職能，關鍵時候不能“掉鏈子”。

      1.人事架構簡單實用

      小企業的人事架構一定要簡單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理。如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環節的“雜音”。盡量讓員工隨時能接觸到老板。

2.事業伙伴還是上級下屬？

      傳統的管理中，企業管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業的戰略、目標和要求，員工的個人要求也要從屬于企業的發展要求。傳統管理的主要內容是如何設定企業的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔不同的任務。但是，知識型員工要求把自己和企業的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變為平等的交換關系，即員工為企業創造財富，企業為員工提供報酬和職業發展空間。

      知識型員工普遍表現為對企業的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業和職業。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。

3.做好人事管理的流程。

      管事要通過各個環節和流程來實施，小企業內部的很多管理職能是不規范的，一人多崗或是一崗多人現象都會存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，降低人力成本，同時也能減少員工犯錯誤。俗話說對事不對人就是這個道理。管事是以結果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標和個人目標合二為一。

4.對事情要負責

      培訓的目的是為企業服務，培訓的切入點是要讓員工能接受并認同，因此，小企業的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門可以讓一線員工提出培訓計劃，由人事部進行引導培訓，交叉培訓（讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業技能）。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發點，才可保證政令暢通。

5.傳統管理遭遇挑戰

      未來知識型員工的人數將不斷增加，最終將發展成為企業員工隊伍中的主力軍。如何有效管理知識型員工成為企業管理者必須要解決的課題。但是，傳統的管理方式明顯表現出不適應知識型員工的特點和需要，無法最大限度地挖掘知識型員工的積極性、主動性和創造性。知識型員工隊伍地發展壯大對傳統管理提出了嚴峻的挑戰。

6.戰略價值VS資產專用

      傳統的管理方式已無法滿足知識型員工的管理要求。按照傳統的管理方式，企業無法給予知識型員工足夠的發展空間和良好的組織環境，也無法實現與知識型員工的共同成長。這樣的管理方式必然使企業無法挽留對其競爭優勢有重要影響的核心員工，從而給企業的發展造成損失。知識型員工隊伍的不斷擴大，客觀上要求企業改變傳統的管理方式，以新的管理方法應對知識型員工的管理要求。

      最后筆者表示：新世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。企業如何吸引人才、培養人才、激勵和使用人才，關乎企業的生存和發展。計劃經濟時代傳統的人事管理已經不能滿足快速發展變化的時代需要，取而代之的是市場經濟體制下的現代人力資源管理。