按照我想當然的想法，很多企業都有自身一套的薪酬體系，分級分檔，什么樣的崗位、什么樣的素質，定位于不同的薪資等級，從級別來看，就是流行的寬帶薪酬之說，很多時候，給新招聘的員工定薪，并不能明確到某個點，所以，此時就是薪酬談判的時間了。

      談判之前，你會知道薪資目標是在某個區間內，憑借和用人部門一起對對象的了解和評估，你會確定一個薪資目標值（在上述薪資區間內），然后，談判開始了。

      經過你艱苦的談判，加上企業文化、發展空間、理想、價值觀等等天花亂墜的描繪及幫助下，你順利的以薪資目標值的低點與他達成了一致，有時候甚至有驚喜，對方的期望值甚至低于上述區間的最低值，此時你也許會覺得：賺大了，又為公司節約了人力成本。此時的你有如公司是你開的一樣欣喜，而事實上，當你以為你在薪酬談判中成為贏家的時候，也許就是你引進此人這項工作失敗的開始。

      首先，對于你來說，你已經失去了定薪的標準，因為你過多的聚焦到薪酬談判本身上，而忽視了針對崗位和個人而應該支付的報酬，也許對方僅僅是因為談判技能的缺失，或者礙于雙方地位的不平等而選擇屈就。

      最重要的是，即使是實行嚴格薪酬保密的企業，也難以做到滴水不漏（何況鄙人也一直認為一般都是那些薪酬體系有缺失的企業才會試圖通過薪酬保密來解決一些麻煩的問題），當此人了解到自己的薪酬位于整個體系中的位置，在對比同類崗位其他人員，一股受騙的感受會盈滿其身，輕則體現不滿情緒影響工作，重則直接拍屁股走人，最后即得不償失。

      故，我認為薪酬談判應是在現有薪酬體系下，根據崗位和個人能力、經驗在某一區間中尋找一個雙方最為合適的點，離開這個點太遠，都不是一次成功的定薪。

      我所在的公司目前是根據崗位價值分為12個職等，每一職等分為5個職級，各職等崗位有基本的任職要求，再結合任職者的能力評估定在合適的職級，12職等*5職級共構成共60個薪等（具體薪等值也會參考外部薪酬數據），首先對于新招聘員工，HR會參考部門的意見定一個薪等，然后授予部門負責人一定的調整建議權，具體為此薪等上下浮動5%，但需給出具體的理由與說明。

      比如，某位本科畢業3年的工程師，按照其基本資歷以及面試中我們對其專業的認可，可定位于工程師的3級（5職等3級），假設5等3級對應的薪資為3800元，上下浮動5%，給他的薪資范圍在3.6-4.0K之間，即使他只提出3.8K的薪資期望，但若我們認為其很優秀，也可能會定到4.0K.

      HR在定薪時要堅持固有的薪資體系，特殊考慮的情況總是少數，否則就說明這個薪資體系本身有問題了。記住：人們不僅關心自己報酬的絕對量，而且也關心報酬的相對量。置身于一個薪資體系內，才有可相對比較的基礎。