“……有些公司，如果讓大家給他們的薪酬制度畫一幅像，儼然就是法國作家巴爾扎克筆下葛朗臺的形象：小氣、吝音，自私虛偽，冷酷無情。我們公司薪酬體系設計的理念原則和基本思路是：讓薪酬政策更好地服務于企業發展戰略，成為企業戰略目標達成的強力助推器。薪酬戰略、薪酬結構設計、薪酬制度建設、薪酬管理與公司的文化核心理念相吻合，高保障性和強激勵性相統一，真正的使公司的薪酬具備很好的外部競爭性，體現組織文化的善意和暖意。”這是一位朋友轉述的他們公司董事長在公司“薪酬體系設計暨制度建設”會議上定下的工作內容基調。

      這位朋友就職于一家科研型民營企業擔任人力資源部經理，公司規模不大，始創不久，其管理體系尚處于初創階段。朋友之所以把這段話轉述給我，一方面是希望我能夠幫他解讀一下董事長的本真意圖；更是希望我從理念、思路和實施策略框架層面給他們提供一些有價值的建議。思考良久，從薪酬、福利、績效三個角度嘗試做些分析。

薪酬的本質及功能

      無論薪酬的“冷”與“暖”，都是特定組織薪酬客觀表現，員工用帶有特定情感色彩的語言進行的主觀評價。鑒于此，有必要看一看薪酬的本來面目。

      簡爾言之，從生產力角度來講，薪酬是企業作為經營性組織，在其生產或其他經濟活動中投入的活勞動的貨幣資金表現，是產品最終成本的構成要素。從生產關系角度看，薪酬又體現為勞動者勞動收入的分配方式及結果，比較客觀地反映了勞動中員工與雇主以及員工與員工之間的關系。企業經營管理者作為薪酬戰略制定的主體，一方面在市場動態經營環境與競爭壓力下要考慮如何降低人力勞動成本；另一方面又必須思索使自己的薪酬標準具備行業的競爭性，達到對優秀員工的保留及吸引的目標，從而實現維持勞動者的再生產能力和推動企業的進一步發展。

      通過以上簡要分析，不難發現，薪酬首先是勞動者勞動價值的價格表現，即企業通過薪酬支出來獲得勞動力的使用權，并把勞動力投入到生產經營過程創造生產經營效益。同時，薪酬還是企業組織中重要的管理手段和競爭籌碼。好的薪酬結構內容設計能使企業利用薪酬杠桿調動員工的積極性和創造性，樹立雇主品牌，提高企業的經濟效益和社會效益。

從企業組織角度來講，薪酬的重要功能主要有四點：

      其一，增值功能。薪酬作為企業的投資行為，它能夠為組織帶來預期大于成本的收益，只有這種收益存在，才能成為組織投資進入良性循環狀態和投資動力之所在。

      其二，激勵功能。激勵功能是企業薪酬管理的核心。薪酬可以理解為組織對員工工作績效（工作質量和數量）的一種評價。組織通過薪酬分配來達到滿足勞動者物質需求和精神需求的目的，激發、鼓勵其工作主動性和積極性，提高工作效率和勞動生產率。員工投入工作的主要動機是追求個人利益（物質和精神）的最大化，利益的直接表現即為薪酬。必須承認，薪酬是重要的激勵杠桿，運用得當，能極大調動員工的積極性和創造性，進而提高組織的工作效率。

      其三，導向功能。企業決策層將企業的戰略國標，組織愿景，文化理念、核心價值觀通過薪酬制度和薪酬結構內容設計表達出來，以引導和規范員工的行為。現代企業薪酬管理已經成為企業戰略的有機組成部分，薪酬不僅是當前管理的重要工具，也是組織長遠發展的導航儀。

      其四，回報功能。指員工付出了有效勞動之后，企業依據其提供勞動的數量和質量，以薪酬形式對其勞動付出給予回報和補償，以保證勞動者再生產的需要。薪酬回報補償功能是薪酬管理的基本前提和重要基礎。

福利的善意

      薪酬是—個整體性的概念，它好比是—個家族，福利也是其中重要的一員，福利的高低一定意義上也代表和傳達企業組織的善意程度。要善待員工，公司的薪酬體系設計必然體現出高回報，落到實處無非是薪酬內容結構要貫徹高保障和高福利。在這里可以做一測試：圖1中，大家做_假設，我們只要在固定工資這一項目填上具備很好的外部行業競爭燃一的薪酬數額，福利津貼調至占員工薪酬總額的比例30％以上，假使測試者是企業的員工，他們會有什么樣的結論？相信80％以上的人都會得出：這是一個高保障式的薪酬模式，達到甚至超越了員工心理期待的底線。在公司與員工關系建立過程中，企業應該是主動的一方，理應承擔更多的責任。企業和員工之間彼此要善于將心比心、以心換心，別耍小心眼。企業方善意和暖意以及由此達到的員工心理歸屬感，不能脫離優厚的福利保障而奢談。

績效的虛與實

      績效和薪酬好似一對孿生兄弟，彼此的依存度是非常高的。對績效分析，在這里大家可以沿著薪酬結構思考路徑從員工激勵的角度再深入一步，看看會出現什么樣的局面。先看圖1，我們再給定一個條件：一個營銷團隊導入了這個薪酬模式，他們績效工資的比例占工資總額的20％左右，大家據此判斷，肯定會一致認為：這是—個高保健低激勵的薪酬模式，在這種模式主導下，干好干壞，收入差距不會拉開，薪酬最本質的激勵功能在此體現不出。企業組織不是慈善機構，它是要“做功”的。大家必須意識到，有時組織的“善意”可能結出不思進取的苦果。如何解決這一矛盾，若要落實這位董事長的意圖，讓薪酬體系散發出組織文化的善意和暖意，核心點要體現對員工負責，根本落點及其深層意蘊應是對員工的職業前景能力、素養提升負起責任。即必須解決好績效的虛與實的問題。以此為理念原則，針對企業和行業特點，量身定做，有機整臺各要素，在實踐過程不斷豐富和完善自己的薪酬體系。

      績效的虛與實的關系，通俗地講就是解決好績效考評中的以能力、素質提升為導向和以業績效率結果為導向的中和問題，只有真正處理好二者的關系，組織管理才能夠達到和實現以虛帶實，虛實相生、互補的目標。運用綜合虛實指標（績效和能力提升各項系統指標）提升管理，薪酬回報與虛實兼顧的考評方式結合起來并使其落到實處。

      企業的價值觀和員工的價值觀契合性強，志同道合，互相易于形成文化相融場。在此前提下，員工只要具備足夠的技能、素養，必然能產生對企業有益的行為，進而導致良好的績效結果，提升員工技能并通過薪酬考評體現出來，必然能夠導致企業整體績效的提升目標。在虛實結合的綜合考評指標中，員工態度、技能、素養、價值觀、共鳴度、能力提升幅度考評為虛指標，對績效結果的實指標達成具有主導作用。從導入實操的角度講，可資借鑒的管理工具及應用導入策略：引進素質模型對員工進行勝任力評估，以員工的能力提升為引擎，公司發展中、短期目標達成為導向，二者兼顧考評，進爾促進企業組織和員工能力的協同發展。