負(fù)責(zé)銷售的王總給助理小李布置了一項(xiàng)任務(wù)，讓他一周內(nèi)拿出一個(gè)客戶分析報(bào)告，以便自己在此基礎(chǔ)上思考下半年的銷售計(jì)劃。第二天，小李忐忑不安地過來找王總說自己不知道如何做這個(gè)分析。王總正準(zhǔn)備耐心幫小李理一下思路，突然一個(gè)大客戶打電話進(jìn)來，小李只好退下。接下來王總就出差拜訪客戶去了。一周過去，小李拿出一個(gè)分析報(bào)告給王總說，我做的不好請(qǐng)您多包涵。王總看了之后只能苦笑著說：“算了，還是我自己從頭做吧，交給你比自己做還費(fèi)事。”小李感激地望著王總說，“這樣難的事我要跟您學(xué)好久，也許一輩子都學(xué)不到您的程度。”小李的退卻讓王總越加相信，這事只有自己才能做。

每天辦公室里都在上演這樣的授權(quán)和反授權(quán)的故事。管理者希望放權(quán)給下屬，也知道這樣做的好處，但真的做起來，卻發(fā)現(xiàn)無法做下去，最后只好把交出去的事情又收回來。無法做下去一方面原因是下屬覺得自己做不了上級(jí)交待的事情，做錯(cuò)了怕?lián)�不起�?zé)任。另一方面是上司害怕下屬做不了，即耽誤自己的事情，又影響對(duì)方的工作情緒。如果硬要小李做這些事情，他做不了最后不干了，自己不是連個(gè)跑腿的人都沒有了?久而久之，王總在小李的眼里越來越英明，小李碰到任何事情都要讓王總定奪。王總越來越覺得小李做不了復(fù)雜點(diǎn)的事情，越來越不敢給他布置任務(wù)。

管理者如何避免這樣的情形在自己身上發(fā)生，如何讓員工過度依賴自己?

如果你養(yǎng)過孩子，相信你知道給孩子斷奶是多么痛苦的一件事。斷奶與否與如何斷奶可能是夫妻在婚后最經(jīng)常吵架的原因之一。爸爸說孩子都一歲了，該斷奶了，要不然對(duì)孩子不好，對(duì)媽媽也不好。媽媽說我知道該斷奶了，但一聽到孩子的哭鬧聲，我的心就軟了，還是再等等吧。等等的心態(tài)讓孩子又吃了一年母奶，盡管這早已不是孩子最好的營(yíng)養(yǎng)了。

對(duì)待員工的過度依賴像給孩子斷奶一樣，雙方都得忍受內(nèi)心的不忍與煎熬。但長(zhǎng)痛不如短痛，與其在斷與不斷之間來回折騰，不如狠下心來一次到位。德國(guó)人給孩子斷奶和培養(yǎng)孩子按時(shí)睡覺習(xí)慣的做法是，狠下心來讓孩子一次哭個(gè)夠。

要消除員工對(duì)管理者的依賴和拒絕員工的反授權(quán)，管理者要相信，每個(gè)人只要有足夠的時(shí)間和得到足夠的訓(xùn)練，都能做到你自己能做的事情和做到的程度。關(guān)鍵是管理者要敢于撒手，就像給孩子斷奶一樣。

有了決心，你可能還是不知道具體該怎么辦。建議你嘗試一下“基辛格方法”。

如何讓助手寫出滿意的報(bào)告?基辛格的做法是先給助手全面地布置任務(wù)，詳細(xì)講解自己的想法和要求，然后給助手一個(gè)星期的時(shí)間寫報(bào)告。助手送上來的報(bào)告，基辛格看也不看就在上面批示：“還不夠好，請(qǐng)修改后明天再拿給我”。助手熬夜工作后把修改過的報(bào)告再次呈上。基辛格在報(bào)告二稿上每次都批示：“還不夠好，請(qǐng)修改后下午拿給我。”第三次呈上的報(bào)告往往讓基辛格基本滿意，和助手討論后再修改一次就是一個(gè)很好的報(bào)告了。

為了你的下屬，為了你的公司，也為了你自己，請(qǐng)制止員工對(duì)你的過度依賴。請(qǐng)相信放手不會(huì)死人，不放手下屬永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)做事。我們學(xué)騎車，學(xué)游泳，學(xué)開車都是這么過來的，學(xué)做事和學(xué)管理也不過如此。放手和斷奶是讓下屬健康成長(zhǎng)的唯一法寶。