有“導師”從遠方來，讓中國有了20世紀紅色革命的導向。拉遠及近，我們為什么不能從壁壘中走出？從師傅到導師，不只是換個稱呼，更重要的是企業對新員工培養、指引工作整體認知的改變，只有在此基礎上，用多維、立體的“導師制”代替一維的“師帶徒”模式，也許你會看到——從師傅到導師的精彩。

提起對新員工的培養和指引，很多人力資源管理者、尤其是在制造型企業工作的HR經理們，腦海里可能馬上就會閃現一個詞——“師帶徒”，然而，這個在企業中有著光輝歷史、承載了幾代人情感的新員工培養模式在當下是否仍然能如既往的成效顯著呢？很多企業的答案可能不再是肯定的。

“師帶徒”成效漸行漸弱

我們是一家制造型民企，在新員工的培養、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式。沒技術的新員工由車間主任指派給有技術的老師傅做學徒，建立起師徒關系。之后，師傅將自己的技術傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監督和照顧；徒弟在學習過程中幫師傅多完成的計件加工量歸人師傅名下，非計件工種則由企業按幫帶月數發給師傅幫教律貼，讓師傅在經濟上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學到了技術、師傅漲了“工資”、企業獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養了批批員工，尤其是數控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出：

·師傅在具體操作方面都各有所長，但對于專業的理論知識掌握不系統、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實踐過程中沒有師傅加以指點和融會貫通，對技術的領悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學會了如何操作，其實卻并未真正掌握技術的精要。

.師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實意地帶徒弟，但限于自身技術水平和表達能力，徒弟最后還是學得稀里糊涂。

.徒弟在企業內缺乏職業生涯發展目標，也因此對學習、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒過，學習的積極性和學習效果就直線下滑，有時甚至還未學成就跳槽走人，而真正過硬的技術其實都是在無數次反復枯燥的操練中掌握的。

·徒弟被動學習，  味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學習目標和學習計劃，在學習前不知道應該學什么、學到什么程度、在多長時間內學會，自己學習的主觀能動性沒有調動起來。

·當今的徒弟自我意識強，往往通過增加內在的滿足來逃避現實中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機上網、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯系和互動，不利于徒弟盡快地融A團隊。

綜合分析上述問題，我們發現  “師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其維的系統結構只能滿足新員工操作技能培養的單一目標，已經無法滿足企業和新員工自身對此項工作的多維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關注的只是師傅對徒弟技能上的培養，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當下由于企業的內外部環境、新員工個人的內在特征均已發生明顯變化，企業和員工對新員工培養、指引工作產生了更多維度的期望。如圖2，新員工希望學到技術，希望在企業中能夠有好的職業發展企業希望新員工掌握包括技術在內的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團隊并穩定下來，更希望新員工能在企業內部職業發展通道的框架內確立自己的職業生涯目標，成為企業的新生力量。企業和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。

“一維”到“三維”升級“師帶徒”

在改變了對新員工培養、指引工作的整體認知后，我們引入了導師制，結合三個需求維度建立了個多維、立體的新員工培養、指導的工作體系。

1.職業生涯發展維度

由企業外聘有資質的職業規劃師擔任新員工的職業規劃導師，在企業現有職業發展通道的框架內，指導新員工樹立自己的職業發展目標并編制個人職業生涯規劃。利用“彩虹圖”技術幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3），利用“生涯幻游”技術指導新員工錨定自己具體的職業目標，并比照自身現有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動計劃，用小行動撬動大目標（如表1）。

2.知識技能提升維度

由人力資源部結合新員工自己制定的能力提升行動計劃，按照企業新員工整體培訓工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓計劃（如表2）。然后由負責理論指導的導師為新員工進行專業理論知識、制度、規定、標準等方面的集中培訓，再由負責具體操作的專業技術導師，以一對（或對二）的方式在實際生產過程中指導新員工進行具體的實踐操作練習。期間也會根據部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進行參觀、學習。

3.團隊融入維度

在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯系和互動，減少其對內在滿足的依賴，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業內的人際支持，降低流失率。具體措施主要有每隔個

行動周期，職業規劃導師會來廠組織新員工起總結各自能力提升行動計劃的落實情況，同時讓大家相互交流、分享，增進新員工之間的溝通和了解。同時還由專業技術導師安排些集體性的培訓、外出參觀和實踐，通過統行動增強新員工的團隊意識。

此外，除了為每名新員工指定相對同定的實踐專業技術導師外，還按科室、車問或工段指定了新員工的團隊指引導師。要求在新員工入職的第一個月，團隊指引導師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。

同時，團隊指引導師還要清楚自己負責的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。具體工作過程中，除本崗位專業性業務外，其他與工作、團隊、企業相關的所有問題，新員工均可以向自己的團隊指引導師請教。團隊指引導師也有責任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會，幫助新員工盡快融入團隊。

系統管控保障落地

.導師管理

我們目前有三類導師，對導師的管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內容。

1.職業，規劃導師，主要從企業外部有資質的職業規劃師中進行選聘，按簽訂的培訓服務協議進行考核和付費。

2.專業技術導師，從周邊院校的講師、企業設計研發部門的技術人員、生產技術骨干以及客戶單位的相關人員中進行選聘。

選聘的標準如下：a、本專業理論基礎堅實或操作技藝精湛，在本專業{工種）中享有良好聲譽，從事本專業（工種）工作至少三年以上；b、敬業、負責、認真、細致，在公司最近三年內無嚴重質量事故及其他責任事故；c、具有定的語言表達能力，能夠在公開場合進行講授：d、具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業技術導師在其他方面表現突出的情況下c.d兩項可不做嚴格要求。

對專業技術導師的考核主要有四個方面a專業知識及技能（30分），b教學態度（30分）c語言表達能力（20分）；d講義、教材準備（20分）。每次培訓后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業、技術導師進行評價打分，年終進行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業技術導師，由公司授予“年度優秀專業技術導師”稱號，年度平均分在60分以下的取消其專業技術導師資格，已發放的聘書收回。

對外請的專業技術導師的獎勵主要是按協議直接支付課酬或相應費用。對企業內部專業技術導師的獎勵主要有a、課時補貼  般在培訓項目結束當月的工資中體現，負責實踐操作的線專業導師不享受課時補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃人其名下。單次培訓評價低于60分的不享受課時補貼及額外增加的計件工作量；b、享受健康體檢。專業技術導師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業內部職業健康體檢一次，專業技術導師本身從事特殊工種的不重復參加體檢；c、出具幫教證明專業技術導師在申報專業技術仟職資格評審（職稱評審）、技師評審時。依據自身從事專業技術導師的時間填寫申報材料中有關“傳、幫、帶的業績項目，使其參評申報材料更加充實。

3.團隊指引導師

由各科室、車間、工段負責人擔任，按新員工流失率進行專項考核，考核結果計入其年度考核總評分并與年度績效工資掛鉤。

·新員工培訓管理

對新員工的管理主要是對其在培訓過程中的態度、表現、成果等通過筆試、答辯、實操檢驗、360度評分等形式進行評價和考核，由新員二的專業技術導師、團隊指引導師具體負責，考核結果作為新員工未來轉正、轉崗、調級的主要依據。這方面各企業的“好法子”都很多，在此不再贅述。  值得提的是從“師帶徒”升級到導師制的過程并不是一帆風順的，可能會經理一些困難和挫折，人力資源部門要做好應對準備。我們在實際操作過程中就曾遇到三只“攔路虎”：

（1）線導師有顧慮。原來師帶徒時徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實行導師制后，這個額外的計件量開始與對導師的考核相掛鉤，一線導師擔心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導師們的顧慮。

（2）兄弟部門不理解。增加職業規劃環節和外聘導師講授專業知識的費用支出很大，企業內很多部門認為亂花錢、不值得，剛開始培訓時不愿配臺，直到在人力資源部的再堅持下，這些項目步人正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。

（3）實踐單位沒著落。安排員工到客戶單位實習，能讓員工從客戶的角度重新審視本企業的產品，幫助他們真正樹立以客戶需求為導向的工作理念。但客戶單位出于保密、安全、管理責任等方面的考慮，  般不愿讓外人到企業實習，人力資源部往往需要煞費苦心、多渠道進行溝通協調，才能得償所愿。

諸如此類的問題，不同企業在實際推行過程中可能還會遇到很多�；厥孜覀冏约禾み^的這些坎坷，能與大家分享的經驗有三點首先就是多溝通，尤其是事前溝通，這能大幅減少后期工作中的問題和矛盾。

其次是堅持，導師制的很多管理效益不是馬上就能得以釋放的，必須要經過殷時間的發酵才會顯露出來，而在此之前，項目推動部門必須咬緊牙關，頂住各方面的壓力，堅定地將項目實施下去，否則只會半途而廢。最后一點就是要敢于使用外部資源，企業外的職業規劃師、專業理論講師所能完成的工作，有時是企業內部資源可望而不可及的，使用外部資源雖然成本會有定的增加，但它能為我們創造的效益絕不是增加的那點成本可以衡量的。

澳大利亞“新學徒制”

20世紀8O代，在澳大利亞國家經濟心逐漸轉移的初期，澳大利亞勞動力市場未能及時調整對勞動力的培養方式造成新興產業所需人才的極度匱乏，與此同時，澳大利亞國內出現現了嚴重的失業問題。

為了避免生業問題上升為影響社會穩定的政治問題，1985年，作為解決青年失業目題對策的“國家受訓生制”被正式納入澳大利亞法定的職業培訓體系中。20世紀80年代，澳大利亞加入了目際化大市場參與了國際經濟競爭。經濟全球化對產業結構的影響不可避免地衍射到了傳統學徒制：過去實施的傳統學徒制再也無法滿足新的勞動力市場需求。于是在20世紀90年代中期，隨著澳大利亞政府的更替，霍華德政府將傳統學徒制與國家受訓生制合并，統一稱之為“新學徒制”，并于1998年1月1自開始實行，逐步取代了傳統的學徒制。