人力資源，既然是一種資源，這種資源的核心是人。管理有三部曲，要搭班子、帶隊伍、定指標。無論是先定指標，還是先搭班子都繞不過人這個核心。所以，識人、知人、用人、激勵人成為了管理者的必修課，更是HR管理者的重中之重。如何識人知人呢？成為了考驗HR的一道難題。
人有高矮胖搜，人有三六九等，人有喜怒哀樂，人最變化無常……所以，最最摸不透的就是人。那么，HR如何在蕓蕓眾生中，提純出適合企業的人才呢？如何才能煉就火眼金睛呢？
還是從我們平常的招聘配置工作說起。招聘與配置，屬于6大模塊的第二位，第一位應該是人力資源規劃和組織規劃。可是，在現實中招聘與配置似乎處在了第一位。原因很簡單，很多企業少了第一個環節。沒有了這個規劃設計的環節，人力資源管理的其他環節的工作就變得艱難，人力資源經理很大程度上是成了救火隊長。因此，人力資源的整體效用就難以發揮，人力資源部在企業中的地位就難以提高。如何提高人力資源部在企業中的地位，專門探討。這里只說人力資源管理者如何慧眼識珠。
常規地說，選人的流程不外乎這五步，第一步，人力資源篩選簡歷；第二步，人力資源面試，包括電話的、視頻的、facetoface的；第三步，人力資源測試，包括知識、技能、心理等方面的測試；第四步，專業面試，由用人部門主管面談；第五步，人力資源決定錄用與否，錄用則談薪水及入職安排，不錄用則告知應征者，簡歷入人才庫。
先說第一步簡歷篩選。做過招聘的都知道，每天要看的簡歷成百上千，忙起來每份簡歷大概不過10秒就瀏覽完畢。當然這是社會招聘的標準，應屆生招聘就會相對仔細很多了。這么短的時間，重點看什么呢？通常開玩笑地說是“三點式”，第一點看畢業院校，什么學校、什么專業，自考的、普高的、成教的一目帶過。這些信息主要是看這個人的出身，系出名門呢，還是自學成才呢；不同的崗位對專業院校、知識的要求不同，不同的崗位對學歷的要求也不同。一般而言，越是資深的工作崗位對第一點的要求會越低，越是初級的崗位要求反而越高。
三點式的第二點是工作經驗。了解最近在什么公司謀什么職位，做了哪些業績，每個公司服務了幾年，幾家公司的關聯性如何，最高職位和最后薪水是多少。對有經驗的求職者這一點很重要。在什么公司謀過職位證明了應聘者過往的職業高度，比如在華為、萬科還是阿里巴巴，這些都是代表行業高度的公司，進去了就像進過業界的黃埔軍校一樣，出來后在行業內是被認可的。因此，進個好公司，和考個好大學、學個好專業一樣重要。可是，話又說回來，沒考個好大學，沒個過硬的教育背景怎么能夠進到好公司呢？看來，好好學習對找工作真的是有幫助啊！接下來就是看業績，可以看出這個人做事的能力，進了好公司，沒做出什么成績人云亦云的也有，現在還是有南郭先生的。再看在每家公司服務的期限，有的人三年跳四次槽，最長的一年，最短的半年，基本上可以pass。那么，工作年限越久就越好嗎？不一定。這個要看職位的性質，財務、人力資源、行政這些職能部門的職位是相對穩定的，越往高層越穩定，平均服務期在3-4年的比較合適；技術類的、銷售類的也應該2-3年，太短了不利于個人職業生涯的發展。反過來，太長了也不一定是好事。一個人在一個環境中浸淫太久，會被體系化，也就是說身上有太多的企業文化烙印，適應新環境的能力相應會降低。再者，過了5年以上的跳槽的，需要太多的勇氣。人都是有慣性的，體系慣性、思維慣性使我們產生惰性，不到萬不得已的時候不想跳。這個萬不得已，有時候就是企業的人事變動、企業的變革等。最高職位一般對應最高收入，這個是印證最高職位的，對比公司的薪酬體系，決定是否進一步接觸，也為了后面錄用時談薪水做鋪墊。

第三點培訓和學習。看參加了哪些培訓，工作之于學習了哪些技能。培訓和學習，代表一個人的學習能力和學習的意愿。一般而言，一個好學的人，應該是一個不安于現狀的人，是個容易適應變化的人。學習能力強，則相應的知識技能就會比較豐富，個人綜合素質也會較高。因此，企業肯定喜歡愛學習的人。
下面，進入第二、三個步驟。這是人力資源面試、測試的環節。經過第一個步驟進入第二個步驟的，要進行面試。能從第一步驟進入第二步驟的比例，通常在30%左右，就是說，看過100份簡歷，大概有30份需要進一步溝通。能從第二步進入第三步的比例也大概也是30%。面試和測試的目的有二：一是核實簡歷信息的真實性和準確性；二是測試應聘者的知識、技術和能力。
簡歷這個東西是經過包裝的，不是說人靠衣裝，馬靠鞍裝嗎？應聘者都想得到更多的機會，因此會在簡歷中“注水”。一份簡歷的水分大概在10%左右是可以接受的，就像一個人在出門前化個狀，稍微掩蓋一下自己的瑕疵，我們并不在意。如果過了整個度，我們就認為是有意造假了，就像一個人做了整容，我們就不能夠接受了。打工皇帝唐駿再學歷上做了點文章，好在當時未被發現，居然蒙混過關了。只能說唐駿的演技和運氣都好，換個人就不一定有這個彩頭了。這里不說道德的問題，只是借此說明，簡歷大多是有水分的，我們看到簡歷首先要判斷水分有多大，然后經過面試和測試來擠掉水分。
還有，中文語言本身就帶有模糊性，比如一些形容詞，精通、擅長、熟悉，本來就很難分辨；還有一些程度副詞，很好、還好、還行、一般、差不多、非常好，不同的人有不同的尺度。因此，面試和測試也是為了確定這些信息的準確性。
有個面試方法叫“行為事件訪談法”（Behavioral Event Interview,簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。除此之外，還有結構化面試、情景模擬、文件筐等等，不論哪種工具，各有優劣，但是殊途同歸。經過抽絲式的或者剝洋蔥式的問答以后，若果還有信息無法確定的，那就要用到測試了。
測試的種類很多，智商（IQ）測試，通常用韋氏成人智力測試量表；興趣測試，通常用到霍蘭德的就業性向測試。還有情商（EQ）測試、逆商(AQ)測試，也漸漸被用到企業招聘和選拔中。當然，最基本的測試是知識和技能測試，一套題目或者一個命題，或者手寫，或者上機，就能夠操作的測試，信度和效度也往往較高。
經過和面試和測試以后，如果一些信息的真偽無法確定的，那么就需要用到背景調查。背景調查應事先征得應聘者的同意。調查可以向原單位，也可以找專業機構，因調查的內容不同而采用不同的方式。
需要說明的是，以上所有的篩選、面試、測試都是建立在我們對崗位的深刻理解和把握上的，也就說什么崗位的能力、知識、技能、背景要求是什么，我們人力資源管理者是諳熟于胸的。否則，上面所作的工作就沒有意義了。
還需要說明的是，以上常規的方法雖然是人力資源管理者修煉成火眼金睛的不二法門。但是，凡是應該講究策略，講求技巧，才會有不同的效率。這也正應了一個事例，降龍十八掌為什么練到第十七掌就沒有了呢？那就是不斷積累，融會貫通，活學活用。