批評具有激勵和約束兩重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚的內在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚的票”。可謂是一語道破了玄機。那么，為什么批評要帶著表揚的票呢？
肥皂水效應：不要讓被批評者感到疼
管理學上有一個著名的肥皂水效應。是由美國前總統約翰；柯立芝首先提出的。柯立芝于1923 年成為美國總統，他有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。

一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發師給人刮胡子嗎？他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛。”
這個故事后來被管理學界稱之為“肥皂水效應”：就是將批評夾在贊美中。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負面效應，從而使被批評者愉快地接受對自己的批評。以贊美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。林肯說，“人人都喜歡受人稱贊”，“人類本質中最殷切的需求是渴望被肯定”。 人類與生俱來就有一種正常的心理防衛機制。

當受到批評時，第一反應是：“我真的錯了嗎？”緊接著，他的心理就會開始在找理由為自己辯解。所以，批評者后面所說的話幾乎都無法進入被批評者的耳朵。肥皂水效應正是遵循并迎合了人類這種最本能的心理需求與反應。這告誡我們，在批評別人時，哪怕是正確的批評，一定要考慮對方的心理，要善于應用對方接受的方式來表達。
簡單的批評使人落后
與肥皂水效應異曲同工的是行為科學中著名的“保齡球效應”。兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了7只。”他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
順勢而為，就會產生一種加速度的作用力，相反，產生的往往是阻力。就像是一個正在上坡的人，如果是給他喊加油，就相當于是向上拉一把，可以讓他更容易地越過陡坡。相反，如果是譏諷和打擊，則往往會讓他泄氣，出溜到坡底。如果是一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，以積極的鼓勵為主。通過鼓勵來激發部下的創造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。
“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。”“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我贊成鼓勵別人工作。因此我樂于稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。”這就是美國歷史上第一個超過百萬年薪的著名經理人史考伯做法。
史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多么偉大，地位多么崇高——不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安德魯？；卡耐基于出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這里躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。”

帶表揚票的批評使人進步
既然批評的副作用如此之大，而表揚的效果又如此之好，那是不是就不需要批評，只用表揚就可以了呢？答案是否定的。
凡事都要講究辯證法。無論是肥皂水效應，還是保齡球定律，都是有一定前提的，其效應也是有邊際的。筆者認為，這個邊際就是面對非原則性的重大錯誤時，適合使用這兩個管理原理。或者說，在日常的管理中，面對下屬平常的缺點、失誤以及小錯誤的時候，管理者應該更多地采取正面鼓勵的方式，即使是批評，也要帶著表揚的票。這樣，就可以把批評的約束功能轉化為激勵功能。
在實踐中，還有一種很常見的批評——善意的批評，就更需要帶著表揚的票。黃鳴先生常會當面批評下屬，而且發脾氣的時候非常的厲害。然而，這種批評盡管有時很嚴厲。卻是一種善意的批評。目的是為了讓下屬保持清醒的頭腦與平和務實的心態，不要飄飄然，不要感覺自己很了不得了。而是給他指出自己尚存的不足，讓下屬知道距離上級的期待與目標還有多遠。
但這種批評也是有前提的。面對這種批評，一方面，下級能夠明白這是對他的愛護與更高的要求。另一方面，批評者與被批評者有長期共事的彼此信任與了解，具有深厚的感情基礎。唯有如此，批評和訓斥能才能讓下屬及時幡然醒悟可見，才能起到正面激勵的效果。可見，這種嚴厲的批評也是以“絕對的信任與了解”這張表揚票為前提的。黃鳴先生認為，可能九張鼓勵的票才能買一張批評的券。
帶表揚票的批評需要胸懷與涵養
帶著表揚票的批評是一門藝術，這需要有寬闊的胸懷與良好的涵養。有些管理者總是缺乏包容，喜歡斤斤計較。一次在酒店，筆者就見到一位看似頗有老總-全球品牌網-模樣的客人因為一點點小事而沖著服務生發火。好不容易找一回做上帝的感覺嘛！你們怎么可以這樣給我服務呢（潛臺詞是：你們不知道我是大老板嗎！）？恕不知，當你和一個月薪個八九百塊的打工妹斤斤計較時，你的層次又上哪里去了呢？蝸牛角上，較雌論雄，許大世界？這樣的老總在他的下屬面前，其胸懷與涵養也就可想而知。
作為管理者，不僅僅是要能夠掌握批評別人的藝術，更重要的是還要有接受別人特別是接受下屬批評的胸襟與涵養。能否開展批評與自我批評，能否聞過則喜——面對批評你的下屬和對你的批評，管理者是否也掏出表揚的票，去鼓勵和贊美下屬對你的批評，這對于管理者是更高的境界。
而這種胸懷與境界則是他事業的高度與寬度。史玉柱這樣一個倒下的“巨人”之所以能夠重新再站起來，很重要的一點是他可以關起門來讓自己的下屬“批判”他三天三夜！牛根生之所以能夠創造蒙牛的奇跡，其中同樣重要的一點是他的伙伴為了工作分歧可以和他拍桌子！宗慶后之所以有娃哈哈的成就，其中還是同樣重要的一點就是他的一個普通的員工都可以對他的失誤說“老板，你這一招是臭棋”……
人皆有其頭，有頭皆需剃。剃自由他剃，頭仍是我頭，可憐剃頭者，人亦剔其透。無論是作為管理者還是下屬，我們都免不了接受別人的批評，也會去批評別人，但是，無論是批評別人，還是接受別人的批評，都不要忘記亮出自己那張表揚的票。