與此同時南都訊，截止4月20日（地震首日）晚10點，企業和個人向“壹基金”認捐善款已經超過2900萬元。
兩個機構、兩種機制、兩種結果，對比鮮明。為何國內最權威的官方紅十字會淪落到這步田地？民間機構壹基金為何能夠逆襲，擊敗慈善大鱷紅十字會？其背后的原因值得我們去深思。
喪失信任是根源
汶川地震時，我家孩子正上小學，當年他從儲蓄罐中仔細數出了一百枚一元的硬幣，滿含深情地響應學校號召捐了款。今年雅安地震學校再次募捐，已是初中生的他，一句“我為什么要為別人的瑪莎拉蒂（郭美美的豪車）埋單？”就再也不愿多提此事。我不禁要大聲呼吁：諸如紅十字會這樣的機構（且不論是否有冤情在其中），在甚感尷尬的同時，是否應對幾億被傷害的愛心、童心而深感內疚，是否應啟動問責機制？！
探究這次事件背后的原因，是頻發的丑聞摧毀了人們的信任。自08年汶川地震以來，紅十字會丑聞疊出，萬元帳篷、虛假發票、天價公務餐、郭美美事件及最近的挪用百余位藝術家8000萬善款等事件不斷刺激公眾的神經，人們對紅十字會不再是信任與崇敬，而代之以懷疑與厭惡。人們需要一個可以信賴的渠道來傳遞自己的愛心，不愿看到愛心被人隨意踐踏，因而選擇了用腳投票。自古道“民無信不立”、“民生為本，民信為天”，任何組織或個人，一旦失信于人，失信于天下，必將自食其果。
信任與文化建設
近幾年來，中國的民營企業逐步渡過了從隨意化管理向制度化管理轉變的階段，開始重視起企業文化的建設。企業文化是什么？似乎看不見摸不著，虛無飄渺，但又如同空氣之于人一樣，無處不在，無時不在，無形的意識形態和價值理念似乎比有形的制度具有更強大的魔力。如何讓干部員工在核心理念上達成一致，如何讓看似虛無的文化理念內化為員工的行事準則，既是老板們夢寐以求的效果，也是令他們大傷腦筋的難題。
經過多年咨詢實踐中對于幾百家客戶的觀察和研究，我們發現兩點突出現象，其一：在中國，企業文化氛圍好的企業不在于墻上有沒有文化標語，員工手中有沒有文化手冊，而在于是否有一位德高望重的企業領袖或幾位德才兼備的核心人物，帶動良性文化的形成。

也就是說，領導們如何“做”的，比他們在文化手冊中是如何“寫”的、如何“說”的更為重要。比如高層一向做事嚴謹、細致，追求完美，下屬在工作中就會十分注重細節，尤其對要上報的文件會反復檢查，因為他們唯恐有失而遭受批評。第二個有趣的現象是：越是文化氛圍好的企業，越重視企業文化的建設；而那些文化氛圍極差的企業，往往連最基本的管理制度也不健全，或任由制度成為擺設，管理方面成為一片荒蠻之地。
上述兩種情況顯示，文化建設過程，實質是一個不斷“體驗信任建立—強化自我認知—強化自我行為—更加堅定信任”的過程。員工聽到領導是如何要求的、強調的、承諾的，經過觀察發現領導的言行是一致的、可信的（比如領導強調嚴謹細致，員工發現領導自己做事果然嚴謹細致，而員工一旦做事粗枝大葉也必會遭受批評的反饋），由此員工開始按照公司所強調的理念來約束自己的行為，修正自己的習慣；而當企業發現文化的引領比之強硬的制度約束對員工管理更為有效時，也就更加樂于花費精力和成本投入到文化建設中去。
對文化建設的啟示
得人心者得天下，失人心者失天下。人心所歸者，信也。反觀紅十字會失信于民的原因，有以下幾點：
首先，紅十字會的財務信息、采購信息、捐助信息一直以來不公開、不透明，只有模糊的捐款總額，采購數量、采購單位、采購方式、采購成本、捐助去向基本不公開，一切都在幕后，人們只能憑借揣測和想像，這為猜疑與不信任埋下了隱患。
其次，紅十字會所募善款未按指定項目使用，管理不規范，使捐款落不到實處，不能令人信服。
再次：頻發的各種丑聞，正是觸發公眾懷疑的導火索。人們根據“窺斑見豹”的邏輯推理，進而推斷爆出的丑聞不過冰山一角，蒙著的那層面紗下面，必定藏著更多不可告人的齷齪。“不公開、不透明”加上“丑聞”爆光，人們自然會抱著“寧信其有，不信其無”的態度。
天下萬事歸于一理。企業文化建設從中所汲取的教訓，就是要做到“公開化、透明化、規范化”，輔之以樹立正面榜樣和標桿，主動發掘和批判自身的負面事件。

1、理念文字化——構建組織共同的語言系統
很多老板的突出困惑是屬下和自己想的不一樣：自己為了企業生存與發展殫精竭慮，員工卻往往連自己的本職工作都不上心，或者總是站在自我的角度看問題；困惑之二是員工執行力不足，不是執行偏了，就是執行不到位。這些問題的產生，往往是因為企業沒有系統思考引領組織發展的未來愿景、沒有深入思考在企業經營管理過程中所應一貫秉承的價值導向，或者缺少一個“共同的語言系統”來傳遞組織的戰略意圖。換言之，一方面組織的文化理念支離破碎甚至相互矛盾；另一方面，組織缺乏明確的語言系統和推廣方式來傳遞企業的核心理念，因此導致領導與員工無法達成共識，更無法形成“心靈共振”。
2、愿景清晰化——構建企業與員工的事業共同體
組織的使命解釋了“我是誰”“我存在的價值”是什么，愿景詮釋了“我要到哪里去”“我要成為什么樣”，核心價值觀則闡明了組織在追求和實現愿景的過程中，應當秉承的價值導向和行為準則。企業應該向員工講清楚公司的使命和愿景，以及未來3-5年的發展目標，既給公司指明未來，也給員工一個明確的方向，讓員工感覺到不僅是在為公司工作，也是在為自己的人生而奮斗。

有位老板曾對我們說，之前跟他創業的幾個人離開了，理由是感覺跟著他也就是掙點錢，看不到前景，沒什么奔頭。確實，經過了創業初期資本的原始積累后，員工個人價值的自我實現需求將越來越重要，而且越是優秀的人才，越更看重于未來的事業平臺而不僅是眼下的物質待遇。
誠然，對于企業來講，要明確提出未來的愿景和近期3-5年的目標并非易事。老板們擔心目標如果定的太低，則對大家沒有吸引力，形不成凝聚力；目標太高，那萬一實現不了怎么辦？員工會認為自己在“吹牛、忽悠”嗎？會質疑自己這個隊長“無能”嗎？實際上，這樣的擔心大可不必，根據“吸引力法則”，目標越具體、清晰，越具有資源的聚焦與導向功能，也就更容易實現。

成功學一直在強調要把目標寫出來、掛墻上，每天大聲念幾遍，就是為了強化目標、聚焦注意力和資源。明確目標，找出現狀與目標的差距，針對差距、針對目標制定相應的行動措施，這樣干部員工就更加清楚工作的意義和目的，主動性會大大提高；而目標得到了措施和行動的保障，實現的可能性也就更大了。
3、管理規范化——構建企業與員工的利益共同體
文化落地的載體之一是領導團隊的言傳身教，這是文化建設的原發態和基礎；載體之二是管理制度與流程的建設，這是文化建設科學化、系統化的根本。通常來講，要看一個組織的文化是否健康，只需看他獎勵了什么人，提拔了什么人，這些年來流失的是什么人，沉淀的是什么人就夠了。因此，在與員工切身利益相關的用人機制、晉升機制、獎懲機制方面，一定要做到規范、公開、透明。只有公開、透明了，才談得上規范、公正，因為有了員工的監督，不是暗箱操作，所以必然要經得起大多數員工的推敲和質疑才行。
管理規范化還指企業通過明晰的責權利劃分和目標分解系統，讓員工清楚自己“該干什么，為什么要干這些、干的怎樣才算好、干好干壞會有什么反饋和回報”等，讓員工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上級推著走；管理規范化還指員工通過企業的會議系統、報表系統、信息化平臺，能夠即時了解公司的總體經營情況，了解自己所在業務單元的經營情況，了解自己對于部門、對于公司的貢獻度大小。合理的反饋與評價體系會幫助員工正確認知自我，認知公司及外部市場環境，這樣即使經濟低迷期企業經營效益不佳，員工也會根據掌握的信息做出理性判斷，不會輕易喪失信心而棄公司而去。
文化建設看似“虛無”，實則有章可循。圍繞信任的建立————制度規范、管理公開、價值導向明確、領導以身作則開展相應工作，文化落地實際并不難。如果紅十字會能夠惜“信用”如命，能夠從規范管理、公開透明、主動接受公眾監督開始做起，相信不會發生這種被萬人罵的尷尬局面。