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企業該如何制訂一套更完善的人才規劃
發布日期:2013-11-29
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企業未來三年五年戰略目標決定了企業人才需求。大企業可以考慮十年八年甚至更長期的戰略,中小企業搞清楚三年最多五年戰略即可。企業每項戰略目標都是需要人來完成的,需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何,比如行業高級人才、中級人才、初級人才各需要多少,即人才數量與質量的組合。先從戰略角度理清需要,再從現實角度摸清已有人才的數量與結構。企業已有人才是多少,其中勝任的有幾名,能力欠缺的有幾名,空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業人才狀況之后,接下來的規劃就簡單了。
針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃,如果不能留住他們,企業勢必出現新的人才空缺,如果不能保證他們的健康,企業一樣會出現人才短缺。好多企業做人才規劃往往忽略已有人才的規劃,好像人才會健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化,已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃,個人能力會下降,企業也會被競爭對手超越。
對于能力欠缺人才重點規劃如何培養提高,讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養要從兩方面入手,一方面企業制訂培養方案,另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃,讓他們把個人發展規劃與企業發展戰略結合,而且只有員工的發展規劃與企業發展規劃吻合時,這樣的人才是企業培養的對象。企業培養人才既要考慮人才的勝任因素,也要考慮人才的合作因素。
對于空缺人才則以引進或招聘培養為主。直接引進空缺人才無疑是省事的,但有可能風險較大。是人才都有個性,是人才都有工作要求,因此規劃好引進人才與企業現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環境、生活待遇、獎懲標準不統一,或者沒有明確的制度規范,搞不好就是引進人才留不住,已有人才被擠走。如果空缺人才在業內稀缺,引進不了,就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后,建議雙方簽訂培養承諾書,一是保障人才學有所用,二是督促培養對象積極進取,不要在中途隨意換崗,當然也要有獎懲約定,達到培養目標要獎勵,提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業做貢獻,學會了就走人,則必須返還企業為培養你所投入的費用。
概括起來,企業的人才規劃就是要搞清楚:企業發展需要什么人才,企業已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩定規劃、欠缺人才的提高規劃、空缺人才的引進或培養規劃。分別規劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規劃。
當然,同企業戰略規劃一樣,人才規劃也要每年滾動制訂,人才規劃本身也是企業戰略的一部分。
其實上面所講的只是人才規劃的擬訂過程。人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見,然后才能上報決策層組織討論論證,成規模的企業可能要反復多次,直至集中了全員智慧、吻合了企業戰略需要才算完成。
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