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學海爾建立人才發展的賽馬機制

發布日期：2013-12-7 點擊次數：711 次

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回顧改革開放以來中國經濟的發展歷程，可以看出它經歷了這樣幾個階段：第一階段是生產要素推動階段，那是短缺經濟時代，只要能生產出產品，就有自己的市場，誰掌握了企業資源，誰就能夠把握機遇，加快發展；第二階段是資本推動階段，在這個階段“錢最值錢”，誰擁有雄厚的資金，企業就可以迅速擴張，成為“大象”；第三階段是創新推動階段，這里的創新包括技術創新、經營創新和管理創新等，而創新的關鍵是人才，誰擁有頂尖人才，誰就擁有了核心競爭力，就能夠登上經濟發展的制高點。人才作為第一資源、第一生產要素、第一推動力，已受到了廣泛關注和普遍認同。
現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”IBM董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”日本企業界認為：別家公司輸給松下電器公司，其實就是輸在人才的運用上。聯想總裁柳傳志曾說過：“人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業才是最終的大贏家。”在企業管理中有一條很重要的“二八”原則，即“企業中20%的人創造了80%的企業價值，而這20%的人又帶動了其他80%的人，完成了企業全部業績。”這20%的人便是企業中的人才。這些原則和觀點無論是出自經濟學家之口，還是企業家的經驗之談，都從不同的側面對“人才資源是第一資源”這個科學論斷做了最好注解和闡釋。
人才作為第一資源，尤其是一些尖端人才作為人力資本登上了歷史舞臺后，企業的組織形式和運營形態已發生了很大變化。沈陽東軟數字醫療系統股份有限公司(簡稱東軟公司)的發展就是例證。走進東軟公司，見不到與5億元銷售收入相匹配的廠房、設備和生產流水線，也見不到忙碌的生產工人，一臺臺C T機都是從一個不大的總裝車間中“制造”出來的。
東軟公司主要抓兩頭，一頭是產品的技術設計和研發，一頭是產品的市場營銷，“中間段”的生產制造任務，則委托其他專業公司去做。在該公司的人員構成中，研發人員占30%，營銷人員占25%，從事與制造有關的工作人員占3%。由于節省了大量的廠房、設備等固定資產投資，東軟公司得以集中財力搞研發、銷售和售后服務網絡建設，每年的研發投入占銷售收入的15%左右，在美國建立了研發中心，以年薪十幾萬美元加股票期權吸收國外頂尖人才加盟，從而保證了新技術、新產品源源不斷地供應市場，且全部是自主知識產權。經濟學界把這種兩頭大、中間小的企業組織形式和運營形態稱之為“啞鈴型”，并被認為是最現代的企業存在形式，備受推崇。在這一轉變過程中，人不再是簡單意義上的人，而是作為人力資源，而人才尤其是頂尖人才，是被作為人力資本而存在的，它在現實中比資金、設備、廠房等企業資源越來越受到人們的重視和關注。
隨著時代的不同和歷史背景的變遷，人才這一概念的指向和內涵是有變化的，但杰出性作為人才的基本特征卻是永恒的。
傳統人才觀念的打破，極大地激發出了人才管理工作的活力，也使人才的潛能得到有效釋放。前些年，上海市在引進人才上實行類似國外“綠卡”的居住證制度，在人才的評價計分體系中以能力和業績為核心，在第一批獲得居住證的人才中，只有高中學歷卻擅長雕刻木工的曹燦林和中國工程院院士李三立博士一起入圍，在社會上引起了極大反響。到海爾實地考察過的人，都會被海爾那種競爭向上的氛圍和朝氣蓬勃的氣息所深深感染，因為海爾推行的“賽馬不相馬”的用人理念，使員工之間的競爭上升到了精神的競爭。在海爾，崗崗是擂臺，人人可升遷，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神的競相迸發。農民工可以被聘為技師，正式工可能下轉試用工甚至被開除，大學畢業生在實習期間可以發明出專利，以員工名字命名的發明創造比比皆是。誰有能力、誰做出成績，誰便是人才。
企業因人而存在，說白了，企業就是由一群有這樣優點或那樣特長的人組成的，在這些人的身上也同樣存在著這樣的缺點或那樣的不足。管理者的任務就是要弘揚他們的優勢、發掘他們的潛力、激發他們的活力，同時，也要有效抑制他們的缺點，幫助他們克服不足。關于這一點，海爾首席執行官張瑞敏認識得非常深刻，他說：“一個領導重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一種制度，創造一種氛圍，使它可以‘出’人才。”正是依照這樣的思路，海爾把企業作為“賽馬場”，通過全方位構建賽馬機制，來發現人才、使用人才。
長期以來，我們在“伯樂相馬”思維的支配下，職工只是企業這盤棋上的棋子，完全依靠領導來慧眼識才，來排兵布陣。由于受主客觀條件的限制，這種“相馬”的做法往往難以才盡其用，人盡其才。“賽馬”與“相馬”雖然只是一字之差，卻改變了“馬”的被動命運。“賽馬”可以使馬不依賴于他人的認識，完全憑借自己的主觀努力，充分施展自己的才能，進而把命運的韁繩緊緊地握在自己的手里。海爾通過建立賽馬機制，使各類人才在火熱的工作實踐中發揮才能、創造業績、比較優劣，促使海爾順利實現了自己的發展目標，成為聲名卓著的國際性企業。
建立賽馬機制，公平是前提。只有在企業內部切實維護和實現人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關系才能協調，職工的積極性、主動性和創造性才能充分發揮出來。首先是機會公平。企業要為所有員工提供“人人都可成才”的機會，而不能以身份、學歷、資歷和年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個人原因而沒有抓住企業提供的機會，職工會心甘情愿地接受現實，而不至于陷入仇視和嫉恨的心境中。其次是規則公平，尤其是規則執行過程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎上真正實現公正、公開。再次是人格公平。企業可以有分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業要尊重每一個人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。
建立賽馬機制，競崗是關鍵。企業內部的經營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情和創造性，也抑制了企業的生機和活力。許多人在原單位工作時一點也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒有為他們提供施展才能的機會和崗位。實行競爭上崗，目的就是要盤活現有人才，起用優秀人才，實現人才在企業內部的合理流動。首先，要有計劃、有組織、有步驟地開放經營管理崗位，實行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業績。按照魏杰教授的說法，高層管理人員一般一年內流動不超過三分之一，一般管理人員的流動一年內不超過五分之一，把握好這個“度”，就會做到流動與穩定的有機結合。實行崗位開放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓那些有事業心、責任感，能干事、干成事的人到他渴望的崗位上工作。其次，要同步建立經營管理崗位業績考評體系，堅持“管事看效果，管人憑考核”，根據客觀公正的考評結果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
建立賽馬機制，共贏是目的。企業要在競爭激烈的市場經濟條件下求生存、圖發展，必須實施以人為本的管理創新；而職工要在企業提供的平臺上實現自己的人生價值，必須敬業愛崗、忠誠勞動。在這一點上，企業與職工的目的是一致的。職工要把企業提供的崗位作為自己事業的舞臺，而不能僅僅作為一份職業。職業是謀生的手段，事業才是光榮和豪邁的，是值得付出全部精力去執著追求和持續努力的。職工只有把個人理想與企業的發展目標有機結合起來，與同事平等競爭，與企業共同成長，企業的成功便會成就職工的人生，職工事業上的成功也會再造企業的輝煌。

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