年終歲尾，一邊是對年終獎“望眼欲穿”的員工，一邊是為績效不佳“躊躇不安”的老板，HR如何承上啟下，有效實施與推進年終——年終績效的考核，年終獎金的分配，優秀員工的評比，“預跳”員工的安撫……而針對年終三項重要工作：員工年度（年底）考核、年度薪資調整和年終獎發放，HR又該如何將這“三部曲”唱好？

年終獎發放，“好事”一定要做好

“三部曲”中最精彩的大戲，非年終獎莫數了。在許多公司，年終獎也被稱之為“紅包”，而中國人都希望拿到一份滿意的紅包，作為對自己一年辛苦工作的肯定與鼓勵，開開心心地回家過年。

我從事人力資源工作十余年了，每到年底都會比平時要忙碌一些。記得有一次，因為與公司老總一起討論年終獎方案，加班至凌晨才下班，公司的司機師傅送我回家，在路上，司機師傅說了一句又暖心又直白的話：“我能猜到您今天晚上加班在忙什么，應該是在準備給我們‘發紅包’了，這是好事，讓我陪您加班到再晚，我也高興！”當時我聽了之后，在內心反問自己：我能把“好事”做好嗎？

案例：研發部員工集體跳槽事件

國內的一家服裝企業，十年前還是一個只有100 多人、處于成長期的小企業，運營3年多。我剛到那家企業就職時，遇到的第一件棘手的事，就是在我加入公司之前發生的一個重大事件：在當年的農歷春節之后，公司最為關鍵的核心部門——研發部的員工有近1/3集體跳槽，其中不乏優秀的技術人才。公司高管比較迷茫，不明白這些人為什么會離職。在我入職之前，該企業還沒有專職的人力資源工作者，人力資源的核心工作主要還是由老板自己掌握。所以，我接到的第一個任務就是：分析那批員工離職的原因，并提出對策。

通過電話訪問，我與幾個離職的員工進行了交談，也趁部分員工回公司辦理社保關系、轉移手續的機會，與他們做了深入交流，問題浮上水面：這批員工對當年的年終獎非常不滿意，認為不公平，遠遠超出了他們心理能承受的范圍，雖然他們也有其他方面的意見但一致都認為年終獎是導致他們離職的“導火索”，他們對自己全年的收入水平還是可以接受的，但普遍認為今司在年終獎的發放上，非常不公平，遠遠超出了他們心理能承受的范圍。最后，當我把員工的意見反映給公司高管的時候，他們覺得不可理解，甚至感到非常無辜。

后來我又進一步把公司去年員工年終獎的情況做了了解，對這些員工的背景資料和公司整體薪資情況做了深入分析，找到了以下事實和原因：

1、研發部的員工當中，有2/3是公司成立時就加入的老員工（下稱“老臣”) ，另外1/3是過去一年半之內才到崗的員工，離職的員工多數是屬于這個1 / 3 當中的新員工（下稱“新人”）。

2、由于公司在剛剛起步時還沒有贏利能力，所以那些“老臣”們平時的工資標準（月薪）是相對偏低的，這些老臣多數是老板在創業初期通過人脈關系介紹進來的，老板對他們的政策是：平時月薪發的標準相對較少，但年終獎會相對較高，最高的可以拿到12 個月工資的年終獎，也就是說，這些員工的全年收入，50%來自平時的月薪，50%來自年終獎。

3、由于公司的整體工資標準偏低，很難在市場上吸引合適的人才加盟，迫于市場壓力，公司又不得不提高那些后來加盟公司的“新人”的月薪標準。但這些“新人”的年終獎的額度與“老臣”們相比，是比較低的，是當時市場上流行的“年底雙薪”，也就是員工1-2個月的月薪作為年終獎。

當時公司采取的策略是“新人新辦法、老人老辦法”。但是，把“新人”和“老臣”全年的整體薪酬比較一下，還是相對公平的。匯報了上述事實后，公司高層紛紛感嘆，發紅包也能發出這么嚴重的問題，把“好事”做好不是一件容易的事情。

上面的案例，人力資源的同行們都能分析出問題所在：這家企業的薪酬體系存在嚴重的問題。

薪酬體系的建設不是一朝一夕就可以完成的，而在年終獎的核定和發放方面，除了科學合理的方法，與員工進行相關信息的溝通以及溝通的時機把握，顯得尤其重要，介紹如下：

1、事先溝通，防微杜漸

在年終獎發放前，應該適度地與員工進行信息溝通，告訴大家年終獎發放的原則和相關信息，通常包括：公司當年的業績狀況、員工所在部門的業績情況、員工個人的業績情況，這些信息與員工個人年終獎金之間的關聯等等，千萬不要暗箱操作。

2、事后觀察，亡羊補牢

國內企業通常會在農歷春節前發放年終獎，人力資源負責人一定不要錯過在春節前后的“關鍵觀察期”。在春節前剛剛發了年終獎之后的幾天內，仔細觀察企業內核心（相對優秀）員工的表現，如果情緒有變，要迅速關注，及時溝通。在這個階段，員工往往會在公司內部私下作一些比較，評估公平程度，也就是薪酬理論上所提及的“內部公平性”。

不僅在剛發了年終獎之后的幾天要觀察，春節后剛上班的那幾天也要重點觀察，往往員工回家過年時，會與同學、朋友比較“紅包”的多少，也就是薪酬理論上所提及的“外部競爭性’”。

年春節后，會是國內人才市場一個活躍期，而這活躍期的背后，促成許多員工有離職想法的原因，“年終獎”成為導火索的不在少數。

年底考核，不只是上級評估下級

在許多公司，年底（績效）評估不僅僅與員工的年終獎有關聯，也會與年度調薪有關聯，更有殘酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核辦法也是五花八門。但人力資源從業者大多數會感受到績效考核比較難以有效地推行，制定一個合理的考核方案也非常有難度。但對于直線經理，作為上級，讓他們普遍感覺最困難的事情不是如何制定對下級的績效考核方案，而是在績效溝通的環節，比較擔心由于溝通不成功，而嚴重影響卞屬的情緒，產生負面作用。

作為一名管理者，必須認識到，績效考核工作，不僅僅是在考核員工個人的績效，同時也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的執行力。

以下兩個方面，是人力資源部門在制定和推行績效考核方案時必須注意到的：

1、有效的績效考核從溝通開始

案例中，這家公司還處于成長期，還沒有科學、成熟的績效考核制度，在完成針對研發人員集體離職事件調查后，我在分析報告中提到了公司需要建立績效考核制度，但并沒有安排在當年的工作計劃中，我是基于這樣考慮的：

當時公司的管理層都是技術或業務人員出身，管理技能比較缺乏，當務之急，需要培養管理層與下屬溝通的習慣和制度。雖然公司還沒有書面化的績效考核方案和制度，實際上在每一級管理者心中，是有對下級的評估標準和評估方式的，也就是“心里有一桿秤”，從現在開始要求各級管理者要把這個評估標準跟下屬講出來，并以月或季度為周期與下屬進行溝通，并做書面的溝通記錄，交由人力資源部門存檔。

當年年底，當人力資源部門要求各部門管理者提供他們對員工的評估結果（簡單的ABCOE 等級）并且與員工交流時，他們都覺得不再像往年那么困難了，因為平時的溝通已經比較充分了，“秋后算賬”的一些壓力和矛盾在平時已經消化了。

人力資源從業者必須意識到，不要讓各級管理者認為績效考核是一項獨立的、由人力資源部門指派給他們的工作任務，而是要把績效考核作為他們日常管理工作的有效工具，而績效溝通是他們應該經常要做的工作。

2、考核方案盡可能簡單

上文中提到，無論公司有沒有正式的考核方案和制度，在各級管理者心中都存在著他們對下級的考核標準和方法。

提到績效考核，同行們會如數家珍般的提出KPI 、BSC 、MBO 等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到績效考核，就會想到必須給每個崗位設置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設置的科學合理上，可是，問題就來了，人力資源部門是不可能比各個部門的直線經理更了解如何設置各個崗位的KPI的，直線經理如果以“應付”的態度來設置KPI，多數人力資源管理者是不容易辨別的。

如果一家企業，80%以上的管理者還沒有使用KPI、BSC、MBO 等工具的實踐經驗，就不要急于推行KPI考核系統，也不要在給管理者安排一個KPI的培訓課程后就馬上開始實施，而現實中許多企業就是這樣進行的。

也有一些企業，雖然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最終進行年終考核時，還是由各級管理者根據自己心中存在的考核標準作為最終的評估標準。

所以，人力資源部門在制定考核方案和制度時，一定要結合企業的實際情況。在一家大型港資商貿零售企業，在外界看來是一個比較好設定KPI的行業，并沒有實施KPI考核系統，而是實施比較傳統的工作匯報制度。該企業采用每周召開一次總結會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復始，年復一年。該企業的人力資源總監比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI 的企業，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。

年度調薪，使好這把“雙刃劍”

國內企業多數有每年調整一次工資的制度，依據是企業上一年的運營情況以及市場上薪酬調查數據，具體到每個員工時，也會參考員工個人的崗位、技能和績效等等，各個企業的操作模式大同小異。

與年終獎一樣，員工同樣也把對每一年調整工資幅度的滿意程度，作為自己是否選擇跳槽的一個重點考慮因素。

而對企業的人力資源管理方面而言，也要意識到，不是只要漲工資了，員工就會開心，因為員工也同樣會從“內部公平性”和“外部競爭性”來衡量他個人的工資增長是否合理。

在此，強調一下幾個關鍵的細節：

進行年度調薪的合適時間

許多公司會習慣在每年1月份開始進行工資調整，這也是與會計年度相關聯的；國內的企業把1-12月份為一個會計年度占的比例較大。

每年，美世、翰威特等咨詢公司都會開展市場薪酬調查，調查的內容都包括當年各個企業的平均調薪幅度以及對下一年調薪幅度的預測，這個預測往往只是人力資源管理者個人的經驗，并且在每年的上半年就做了下一年的預測，所以這個預測的數據是非常不可信的，特別是在下半年的經濟形勢或行業形勢出現重大變化的情況下，比如2008年的金融危機。

而就員工個人而言，他們也會去了解市場數據，如果企業的調薪幅度與市場平均幅度有較大出入時，后果可想而知。

所以，建議有條件的公司，可以重新設定一下年度調薪的時間，不一定放在1月份。推遲一兩個月甚至更晚一些，往往會獲得相對準確的市場數據。

通過年度調薪，實現優勝劣汰的機制

所謂“雙刃劍”，是指人力資源管理者要充分利用“年度調薪”這把利器，一方面用它來激勵優秀的員工；另外一方面，也可以用來淘汰那些不稱職的員工。

對企業不想繼續留用的人員的調薪幅度定為明顯低于公司平均水平或者不作調整，這樣，這類員工往往會主動申請離職。不過，對這些不稱職的員工使用這個“刃”，的時候，也要遵循完善的流程。

首先，在制定調薪方案時，一定要明確企業調薪的因素除了與企業當年運營情況、市場薪資水平相關，也要明確調薪也與員工績效、員工個人能力與技能相關聯。這些信息一定要讓員工了解，并且不僅僅是在年度調薪時向員工傳遞這類信息。薪酬理論里提及的企業的薪酬哲理（文化），應該在平時經常進行宣傳，甚至寫入《 員工手冊》。

其次，員工調薪的信息最終都要與員工進行交流，要讓他們接受。與員工進行此類事情的交流，有一個實用技巧——溝通內容的順序一定要安排合理。

對員工個人的績效考核、技能評估的結果，應該在決定員工個人調薪幅度和金額前，就與員工進行信息交流，讓員工知道公司對他的整體評價，讓他有一點心理準備。

如果在員工的調薪結果已經出來后，把員工個人的薪酬、技能評估結果與調薪結果安排在一起與員工進行交流，導致員工情緒比較激動的機率較大，溝通起來往往會比較被動。

最后，如果企業有員工個人績效改進計劃（PIP ) 的，也要把這類員工正常納入計劃的范圍。

雖然這類員工80%以上會選擇主動離職，但要給員工一種感覺，企業并不是完全放棄他，這樣員工離職的時候心中不會抱有“怨恨”。特別是對待一些老員工中的績效不佳者，一定要盡可能把程序做得完備一些。

調薪后，一定要設置接受員工申訴的環節和渠道。

同年終獎一樣，除了要提醒直線經理關注員工在調薪之后的情緒反映，也要給員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。對于公司關鍵崗位或優秀人才的投訴，更應特別留意，并采取積極妥善的措施，以免造成核心人才流失。