隨著企業機制的轉換及制度的創新，企業的用人自主權得以實現，用人模式也由計劃分配轉變為自主招錄。人員的招錄及員工關系等工作，由過去的統一分配、統一錄用計劃集中管理轉變為企業根據需要，自主招錄、統籌管理。在員工關系管理過程中，企業結合內部制度以及企業的發展規劃，制訂滿足企業發展要求的人力資源管理體系。用人自主權的轉變，是實現自主經營、自負盈虧、獨立核算的重要保證，也是企業建立適應市場機制的內在要求。與此同時，在人員招聘、員工關系管理等工作中，出現了一些影響、制約人力資源管理規范化的現象，導致人力資源管理過程復雜化。如人員的招錄招聘，通常采用校園招聘、人才市場招聘、獵頭公司招聘、內部員工推薦等。
尤其是臨時性崗位以及對技能要求不高的崗位，很多企業采用員工推薦的方式進行。優點是成本低、速度快，被推薦人大部分是親戚或朋友，對企業的文化、機制、制度比較了解，試用的期限較短，能較快融入企業中。缺點是在企業內部容易形成小集體、小圈子，并導致內部員工關系復雜化。尤其是在權力、關系凌駕于制度之上的情況下，導致人力資源管理失去了有效性。比如，對有利害關系的員工進行負強化時，有形無形的阻力重重，處理過程復雜、處理時間延長，處理經果往往是避重就輕，甚至是不了了之。長此以往，內部制度、規則被弱化，企業的人力資源管理體系被破壞。明哲保身、好人主義、拉幫結派等作風盛行，最終影響到企業內部人員效能的發揮。要克服這種現象，企業須從人力資源管理的理念、制度等方面進行規范。
一、轉變人力資源管理觀念
部分企業內部，在人員的招錄、招聘工作中，從企業的主要管理者到一般員工，都或多或少有這樣的觀念，即“都是用人，為何不用熟人呢”，“關系出效益”。企業的一般員工，想通過這種途徑，希望企業能解決其親戚、朋友的就業問題，尤其是在經濟不景氣，就業困難的情況下，更容易出現此類現象；企業負責人員招錄的部門和用人部門，由于未能詳細了解、掌握人力資源供給狀況，沒有對人力資源供給市場進行細分，高級管理人員、專業技術人員、操作人員及臨時性崗位人員的招錄途徑和供給渠道是有區別的，如高級管理人員，主要是通過獵頭公司進行招聘，導致崗位出現空缺時，招不到合適的人，只好通過內部員工推薦來滿足招錄要求。企業的主要管理者，對通過內部員工推薦完成招錄所造成的負面影響未從企業發展的角度進行考慮，允許此類情況在企業內部存在。長此以往，導致內部人際關系復雜。
另外，在人情高于制度的環境下，大量的技能簡單、團隊意識淡薄、集體觀念差、職業素養低的人員，進入企業內部，一方面需要大量的人力、財力對其進行培訓教育，以期提高其綜合素質。另外，由于其自身原因的制約，重關系、輕制度；重私利、輕整體的現象時有發生。這些都造成人力資源管理的困難。因此，企業內部要營造規范的人力資源管理氛圍，堅持“管理出效益，而不是關系出效益”。企業管理者要帶頭摒除不正確的用人觀念，引導內部人員樹立正確的、規范的、合理的用人觀和人才觀。大力倡導校園招聘、人才市場或獵頭公司等招聘方式，減少內部員工推薦，并讓外部理解和支持企業的主張。
二、完善人力資源規劃
很多企業沒有明確、清晰，與企業目標相匹配的人力資源規劃，或是在企業目標做了重大調整時，人力資源規劃沒有及時跟進，造成人力資源管理滯后，在企業需要補充人員時，只有通過成本低、速度快的途徑，即內部員工推薦的方法，在短時間內招錄到人員。因此，制訂和完善人力資源規劃是規避管理風險的有效途徑。一是要樹立人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據的思路。企業的整體發展戰略目標決定了人員補充、人員使用、人員接替與晉升、教育培訓、評估與激勵、員工關系、離職等人力資源規劃的內容。
二是確定人力資源規劃的內容，主要包括總計劃、職務編制、人員配置、人員需求與供給、教育培訓、人力資源管理政策調整、投資預算等內容。比如在人員供給計劃中，明確員工推薦僅僅是人員供給方式的補充，優先考慮校園招聘、人才市場、獵頭公司招聘等方式，可以從規劃上確保人力資源管理的良性發展。另外，在現實工作中，企業用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員只好通過內部員工推薦的方式來滿足用人部門的要求。通過人員需求計劃，可以有效防止此類事情的發生。三是應對關鍵任務風險的對策。企業在人力資源管理中都會遇到風險，比如員工推薦帶來的員工關系復雜化、招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，需要對風險進行識別、估計、控制等一系列活動來防范風險的發生。
三、強化人力資源培訓教育
人力資源是先于其它一切要素的第一資源，是企業發展的決定因素，是企業可持續發展的基礎。而員工培訓則是更新、儲備、完善員工能力的重要途徑，是維系企業可持續發展的重要保證。通過員工推薦進入企業的人員，進行培訓教育尤為重要，讓其了解、知曉企業的文化、制度、程序，強化意識、轉變態度、規范行為、提升素質，提高績效，確保企業的制度、規范、標準在每個環節、每個員工之間正常運行。很多企業的培訓工作都面臨著“聽聽激動，想想感動，做起來就是不動”的局面，知道培訓不做肯定不行，但做了又見不到成效。尤其是對員工推薦進入企業的人員，培訓什么，由誰來培訓，能達到什么樣的效果，都需要一整套行之有效的培訓體系來支持。

一、明確培訓目的，企業培訓的直接目的是提高員工的知識、提高員工的技能、改變員工的態度；間接目的是是使企業與員工形成共同標桿以維持企業的持續發展。通過員工推薦進入企業的人員，加強對企業文化、企業發展目標、崗位技能、崗位規范等方面的培訓，促使其行為、態度、意識與企業保持一致。
二、制定培訓計劃，培訓計劃是實現培訓目的的具體途徑、步驟和方法。培訓計劃根據培訓的目的在進行培訓需求調查分析的基礎上制定。企業內不同層次、不同部門的員工需要接受的培訓內容各不相同。比如需要拓寬員工思路和視野，獲取新知識、新理念等方面的培訓，應委外培訓或邀請外部業界人士現場培訓。
三、評估培訓效果。培訓效果的評估是對培訓工作的檢驗，是改進培訓工作的方法、途徑，提升培訓效果的重要手段。通過評估可以反饋信息、診斷問題、改進工作。評估應作為控制培訓的手段，貫穿于培訓的始終，使培訓達到預期的目的。
四、提升績效管理效能
績效管理在很多企業中普遍使用，并且不乏成功案例，但大多數企業的績效管理效果不明顯，企業高層認為效果不明顯，負責績效管理的部門感覺阻力大，員工抱怨、抵觸情緒較重。績效管理對調動員工積極性、提升員工業績，增強企業競爭力等方面的作用是顯而易見的。但如果企業的體系結構及文化背景不適宜推廣績效管理，如內部人員結構復雜，充斥著大量的裙帶關系、同學關系、朋友關系等等，抱著為考核而考核、為績效而績效去強行推廣，往往會導致企業內部人際關系更加復雜化，造成企業整體效率降低。
一是要遵循正確的理念，也就是“思路決定出路”。績效管理的目的是提升員工績效而不是控制員工；重要的是管理者的能力而不是使用什么樣的績效管理模式；注重溝通和共識；抱定持續改善的信念和注重有效性而不是復雜化。另外，企業內部要形成以制度為準則、以績效為目標、以公平競爭為先，而不是以關系為先的工作氛圍；
二是績效衡量指標是可量化的，根據不同部門、不同崗位確定可量化的衡量指標。比如員工關系管理人員，運用員工流動比率、勞動爭議比率、勞動合同簽訂比率、員工出勤率等指標進行衡量。
三是正確運用考核結果，績效考核的結果通常與績效工資或獎金掛鉤，員工關注度高，另外從“價值創造——價值評估——價值分配”的人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核的管理功能或調節功能尤顯突出。必須堅持不講人情，不徇私情，加強溝通，共同討論未達到績效目標的根本原因及如何進一步提升績效的途徑和措施。
員工推薦是招聘的一種方式和途徑，有利有弊，通過完善企業人力資源管理體系，正確發揮約束激勵機制，規范內部員工的行為等措施，員工推薦方式的招聘時間短、招聘費用低、招聘人員能快速融入企業內部等優勢會充分體現。但由于這種方式所造成的復雜人際關系，往往導致企業內部管理效能的下降。因此，采用這種方式，要在企業內部建立規范的人力資源管理制度，加強人力資源的規劃、教育培訓和考核，通過制度來規避用人風險。另一方面，在企業內部倡導重制度、輕關系的氛圍和理念，趨利避害，揚長避短，才能確保員工推薦的招聘方式在企業中的充分實現。